今天要為你分享的是《麻省理工深度思考法》這本書，本書作者：平井孝志是“羅蘭貝格戰略諮詢公司”的合夥人之一。
那些能取得巨大成功的人，通常思考問題會很深入，能夠得出正確的判斷、做出恰當的決定，最後越來越成功。其實戰略諮詢本身就是通過“深度思考”從而幫助對方解決商業難題的過程，作者將自己十多年的戰略諮詢經驗，總結為了一套“深度思考”的方法，並將通過本書傳授給我們。
今天主要為你分享“深度思考”的四個操作步驟：建立模型、解讀動力機制、尋找改變模型的對策、行動。
一、建立模型
1、模型。
“深度思考”的第一步就是“建立模型”；要建立模型，首先我們得知道“模型”是什麼？
模型：是指產生某種現象的結構，包括構成要素及其相互關係。是剝離細枝末節後精簡的概念圖。
簡單來講，“模型”就是一幅概念圖，這幅概念圖是由精簡後的要素，及其各要素之間的相互關係構成。
“模型”的表現形式就是“因果循環圖”。“因果循環圖”就是以圓形或矩形表示構成要素，輔以標註因果關係的圖示。
因果循環圖
“因果循環圖”又分為“正循環”和“負循環”。“正循環”，也稱為積極循環，是滾雪球式逐漸增長的循環；“負循環”，也被稱為平衡循環，即帶來平衡的循環。
要建立“模型”沒有具體的規則，但是得滿足兩個條件：條件一、是必須包含應該考慮的要素，及其因果關係；條件二、不能橫跨多張紙描述模型。
2、建立“模型”的3個要點。
要點一、放入5個構成要素。
001輸入源。是指投入模型中的要素。比如，在工作中投入的自己的時間及掌握的技能。
002輸出點。是指模型產出的成果。比如，為顧客提供的服務，以及向上司提交的報告等等。
003競爭關係。是指在輸入及輸出等方面互相競爭的對象。比如，在工作中，公司的其它同事，以及商業活動中，自己的同行公司。
004合作關係。是指在一起可以互補或協作的對象。比如，在工作中，自己的上司、下屬，以及其它支援部門。
005影響者。是指間接對模型整體產生重大影響的要素。比如，公司總經理，以及人事經理等等。
比如：新加坡航空公司引入雙層結構的A380等新型飛機，聘用美麗大方的空姐（輸入）保證高品質客艙服務，提供來往於新加坡的航班（輸出）。新加坡樟宜機場為了豐富乘客在候機和轉機的時間，配備了多元化商業場所及休閒設施，頗具吸引力（合作關係）。此外，新加坡政府（影響者）也給與了大力支持。雖然存在各種強勁的競爭對手，但是機場、政府與航空公司的強力組合，其競爭力是卓越的，與時下盛行的廉價航空公司的業態截然不同。
要點二、考慮層次。考慮層次結構，就是增加我們思考的厚度。比如，我們一直堅持某項運動，如果有這項運動的比賽，我們想要獲得“勝利”這個輸出，我們要了解當天的天氣狀況，分析參賽選手或者與隊友的比賽策略等等，這些都是“比賽”本身這一個層次的思考。
我們得離開“比賽”這一層，增加我們思考的層次：比如我們思考“技術”這一層，在比賽前創造一個必殺技；又或者思考“體力”這一層，可以考慮通過速度或者耐力，在體力上取勝。
要點三、注重因果，無視相關。在建立模型時，我們需要注意“因果關係”與“相關關係”的區別。“因果關係”是指兩個事物之間真實存在的互為因果的關係。“相關關係”是指兩個事物有關係，但並不互為因果。
比如：“英語好的職員工作能力強”，看起來兩者有關係，但是那只是“相關關係”，不是“因果關係”。也許只是因為職員很努力，所以英語學得好、工作也做的好。
3、檢驗模型。
方法一、改變主語後思考。要驗證我們所建的模型是否接近本質，最好的方法就是改變視角再次思考。
比如，我們可以站在對方的角度重新思考，這樣就能看到翻轉180°以後完全不同的世界；或者我們也可以，旋轉90°，從旁觀者的角度出發，這樣有助於保持冷靜、客觀的思考。
方法二、向他人展示。如果我們不擅長自己在頭腦裡轉換視角，那麼我們可以用一個更直接簡便的方法，那就是直接將自己所建的模型展示給其他人，並且與其他人一起討論。
我們通過與他人一起討論，還可以吸收到他人的不同觀點，這同時也是一個加深我們思考的機會。
方法三、最終得到的模型是否有趣。我們最後的檢查步驟是，確認自己所建的模型是否有趣。越接近本質的模型，就會越有趣，因為當我們看到了原來看不見的本質，我們往往會覺得既新鮮又驚訝。
二、解讀動力機制
1、動力機制是什麼？
動力機制：是以長遠目光觀察模型產生的現象，以及今後將會產生怎樣的結果及動向，即會出現怎樣的模式？
“動力機制”：這個詞原本就包含了時間的概念，不可能脫離時間軸獨立存在。“思考動力機制”：是指引入時間軸，觀察模型會隨時間出現怎樣的動態。
2、動力機制的6種模式。
“動力機制”有6種模式，分別是：逐漸增長、成長、衰減、趨近目標、生命週期、S形曲線。
“逐漸增長”和“成長”這兩種模式屬於“強力的正循環”模式，通常是成長型企業表現出來的模式；“衰減”和“趨近目標”這兩種模式屬於“強力的負循環”，通常是衰退型企業表現出來的模式；“生命週期”與“S型曲線”這兩種模式通常發生在“資源有限的情況下”。
3、動力機制的探究要點。
要點一、分開研究“存量”和“流量”。存量與流量的不同，決定了動力機制的不同。
比如汽車銷售：如果是在剛開始普及汽車的發展中國家，需要考慮的是每年首次購車的人數，也就是“流量”的多少；如果是在市場很成熟的發達國家，該有車的幾乎都有了，他們只有置換的需求，因此我們需要基於“存量”來思考。
要點二、對事物進行非線性解讀。首先我們來看一下“線性思維”：“海拔升高”→“溫度降低”這樣一直成比例變化的關係，就是“線性關係”，基於“線性關係”思考的，就是“線性思維”。
比如，“年齡增加”→“身高增長”這個關係一旦過了生長髮育期就不成立了，這就是“非線性關係”，基於“非線性關係”思考的，就是“非線性思維”。
要點三、探究作用與反作用。“作用”是指最初的行為，“反作用”就是與之相對的，周圍環境的反饋。比如：A、B兩家同類型公司，A公司增加了自己的廣告宣傳的投入，從而增加了自己產品的銷量，這就是“作用”；B公司在看到A公司廣告投入的效果以後，也加大了自己廣告宣傳的投入，這樣就讓A公司的產品銷量下降了，這就是“反作用”。
要點四、從各要素的視角進行深層次的思考。如果，我們只是從一個視角進行思考，很大概率會造成動力機制的錯誤解讀。“動力機制”的解讀，不應侷限於一次性的作用於反作用的思考，必須向圍棋一樣，每一步都要預先解讀其後多步。
而且商界和圍棋還不一樣，對手不只一人，我們至少要從“輸入源”、“輸出點”、“競爭關係”、“合作關係”、“影響者”這五個要素的視角都分別進行深層次的思考。
4、動力機制的解讀方法。
方法一、探究拐點。 事物的變化必然有分界點。比如，水要變成冰，溫度就必須低於0℃，所以0℃就是水變成冰的拐點。要解讀“動力機制”，第一步要做的就是找到那個事物本質變化的“拐點”。
如果是要解決一個問題，我們就需要釐清思考的脈絡，找到解決問題的“切入點”。
方法二、研究相變。事物的“相”會在某一個拐點突然發生變化，比如，液態的水會在0℃以後突然變成固態的冰。而“相變”會使動力機制不再連續。
事物的像發生改變的契機可以大致分為兩類，一種是像花粉過敏症一樣，過敏物質在體內大量累積超過闕值，導致“相變”，模型中存量溢出的時間點，即所謂的相變契機；另一種契機則是影響模型的要素，（特別是影響者及競爭關係）發生鉅變的時間點。
方法三，鎖定本源動力。“本原動力”就是處在最深層次的，最終引發事物根本性相變的驅動力。
比如，女朋友因為你們拌了幾句嘴而提出分手時，分手的真正原因一定不是這次吵架，多半是因為想到長久以來在心裡累積的對你的不滿、性格不合等等。拌嘴頂多只是導火索，導致兩人分手的“本原動力”是女朋友心裡積壓的不滿。
5、動力機制的驗證。
驗證一、探索因果盡頭。通過漫長而深入的思考，找到本質性對策的線索。將思維發散至動力機制的終點，能有效驗證對動力機制的解讀是否正確，同時也可以進一步明確動力機制所產生的模型的意義，對尋找本質性的解決方案可能會有所啟發。
驗證二、可以編成故事嗎？以故事的形式講述看見的模型及動力機制。所謂的編故事，就是講明什麼事物因何原因變成怎樣的結果，是存在連續性的邏輯的證明。
一個故事的流程：“什麼”+“做了什麼”+“結果如何”，比如：忠犬八公的故事為，“忠犬八公”+“堅持等候主人”+“鑄造成銅像以供人追念”。如果我們將一個“動力機制”的案例，用故事的方式驗證，可以這樣表述：“A公司”+“吸收顧客的改良”+“在競爭中取勝”。
三、尋找改變模型的對策
1、尋找支點。
如果只想著改變現象，那麼必然會失敗；我們必須得找到隱藏於現象背後的“模型”及“動力機制”——也就是“本質”的存在方式。
要改變一個模型，找到其中改變的“支點”尤為重要，改變模型的“支點”就是——產生巨大變化的小“楔子”。
比如，紐約在有一個時期內嚴重犯罪案件非常多，讓時任紐約市長的魯迪·朱利安尼十分頭疼。後來朱利安尼市長，是因為找到了導致嚴重犯罪的“支點”——地鐵站的塗鴉、偷竊等輕度犯罪。通過徹底治理輕度犯罪這個“支點”，從而使嚴重犯罪大幅度下降。最後解決了紐約市嚴重犯罪嚴重的問題。
尋找支點的要領：支點往往與“本源動力”有關，或者作為模型中存量性的要素。
2、尋找對策的要點。
要點一、正確理解前提條件。尋找對策的第一步，就是要正確理解前提條件。比如，我們在參加考試時，如果題目裡面給我的前提條件我們都沒有弄清楚，要正確的解答出來這道題，幾乎是不可能的。
要點二、原因不一定接近結果。原因不一定在時間或者空間上與結果接近。比如，一家公司很久沒有革新，你可能會認為擴充公司的研發部門就可以很快看到成果。但是你要知道，無論何時何地、何種情景，以新事物替代舊事物都是相當有風險的。一不小心就會遭到懼怕新事物的原有組織牴觸，使新的萌芽被扼殺，從而讓改革難以順利進行。
這種情況，脫離公司大部隊，以小團隊的形式專注於技術革新會更接近正確的解決方案。
要點三、將思考範圍擴展到受影響的方方面面。不要侷限於小範圍內思考，要不斷的問自己是否考慮到了所有可能有影響的因素。思考範圍的擴展，不僅意味著能想到的對策增多，還大大提高了發現解決方案的機會。
要點四、提升視角。有時我們需要暫時放下眼前的問題，提升視角，很多時候，我們會把“必須解決的問題”與“現在要解決的問題”給弄混了。
比如在高考衝刺學習的時候，我們不知不覺就會變成為解決難題而努力，從而忘了我們是要適應高考，從而考上自己理想的大學。
要點五、想一想該如何思考？這一步，就是讓我們做好解決問題的準備。我們要想想，我們可以怎樣思考一種事物，也就是思考——思考的順序和判斷的標準。
四、行動，從實踐中獲取反饋
這一步驟很簡單，但是非常重要，那就是“行動”。我們要從實踐中得到反饋，然後通過反饋進而提高自己思考的精度。
在這裡舉一個“深度思考”實踐的案例分析：
案例背景。小明負責某一化妝品原料生產公司新產品的推廣，這一產品性能是好的，也是公司希望打造為主打產品的產品。
最初小明認為的模型是：“向化妝品生產商介紹新產品的性能”→“化妝品生產商瞭解到新產品的好處”→“銷售量大大增長”，然而該產品銷量慘淡。
步驟一、建立模型。小明的公司不是知名大企業，而且自己從未與化妝品生產商有過往來，所以很難取得化妝品生產商的信任。小明要做的第一點，就是取得對方的信任。
步驟二、解讀動力機制。 對公司及新產品的信任更像是存量而非流量，小明解讀的“動力機制”是這樣的：“訂購”→“業績”→“好評”→“銷量增加”，這是良性的正循環，是逐漸增長的模式。
步驟三、尋找改變模型的對策。為了快速建立客戶的信任，小明開始尋找“支點”。小明決定向相關學會投稿發文章，因為如果具有權威的第三方的認可，產品的信任問題就解決了。
另外小明還為化妝界的知名大企業提供一段時間的免費試用，雖然這樣做本身會損失掉一部分利潤，但是被知名大企業使用過後，可以形成“好評”→“銷量增加”的循環的槓桿。
步驟四、行動，從實踐中獲取反饋。和小明預想的一樣，這些措施奏效了，新產品的銷售開始大幅增長。但是很快，知名大企業就推出了同樣的產品，雖然產品本身趕不上自己，但是人家知名度大，更容易獲得信任。
小明這時必須採取新的對策，因為產品本身的性能已經足夠好了，所以只能從其它層次來思考。小明想到將產品的最終形態多樣化，以供客戶選擇，比如提供粉末狀、顆粒狀等等其它的產品形態。
通過這種不斷從實踐中獲得反饋，然後不斷的改進，小明負責的新產品銷售額重新實現了順利的增長。
最後總結一下：
“深度思考”是幫助我們解決複雜問題的高效思維工具，它一共有四個步驟，分別是：步驟一、建立模型；步驟二、解讀動力機制；步驟三、尋找改變模型的對策；步驟四、行動，從實踐中獲取反饋。
今天的分享就到這裡，希望大家能借助“深度思考”這個高效的思維工具，全面提升自己解決問題的能力。
本文內容參考的是平井孝志的《麻省理工深度思考法》，如果想了解本書更多內容，歡迎閱讀原著。
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