今天要为你分享的是《麻省理工深度思考法》这本书，本书作者：平井孝志是“罗兰贝格战略咨询公司”的合伙人之一。
那些能取得巨大成功的人，通常思考问题会很深入，能够得出正确的判断、做出恰当的决定，最后越来越成功。其实战略咨询本身就是通过“深度思考”从而帮助对方解决商业难题的过程，作者将自己十多年的战略咨询经验，总结为了一套“深度思考”的方法，并将通过本书传授给我们。
今天主要为你分享“深度思考”的四个操作步骤：建立模型、解读动力机制、寻找改变模型的对策、行动。
一、建立模型
1、模型。
“深度思考”的第一步就是“建立模型”；要建立模型，首先我们得知道“模型”是什么？
模型：是指产生某种现象的结构，包括构成要素及其相互关系。是剥离细枝末节后精简的概念图。
简单来讲，“模型”就是一幅概念图，这幅概念图是由精简后的要素，及其各要素之间的相互关系构成。
“模型”的表现形式就是“因果循环图”。“因果循环图”就是以圆形或矩形表示构成要素，辅以标注因果关系的图示。
因果循环图
“因果循环图”又分为“正循环”和“负循环”。“正循环”，也称为积极循环，是滚雪球式逐渐增长的循环；“负循环”，也被称为平衡循环，即带来平衡的循环。
要建立“模型”没有具体的规则，但是得满足两个条件：条件一、是必须包含应该考虑的要素，及其因果关系；条件二、不能横跨多张纸描述模型。
2、建立“模型”的3个要点。
要点一、放入5个构成要素。
001输入源。是指投入模型中的要素。比如，在工作中投入的自己的时间及掌握的技能。
002输出点。是指模型产出的成果。比如，为顾客提供的服务，以及向上司提交的报告等等。
003竞争关系。是指在输入及输出等方面互相竞争的对象。比如，在工作中，公司的其它同事，以及商业活动中，自己的同行公司。
004合作关系。是指在一起可以互补或协作的对象。比如，在工作中，自己的上司、下属，以及其它支援部门。
005影响者。是指间接对模型整体产生重大影响的要素。比如，公司总经理，以及人事经理等等。
比如：新加坡航空公司引入双层结构的A380等新型飞机，聘用美丽大方的空姐（输入）保证高品质客舱服务，提供来往于新加坡的航班（输出）。新加坡樟宜机场为了丰富乘客在候机和转机的时间，配备了多元化商业场所及休闲设施，颇具吸引力（合作关系）。此外，新加坡政府（影响者）也给与了大力支持。虽然存在各种强劲的竞争对手，但是机场、政府与航空公司的强力组合，其竞争力是卓越的，与时下盛行的廉价航空公司的业态截然不同。
要点二、考虑层次。考虑层次结构，就是增加我们思考的厚度。比如，我们一直坚持某项运动，如果有这项运动的比赛，我们想要获得“胜利”这个输出，我们要了解当天的天气状况，分析参赛选手或者与队友的比赛策略等等，这些都是“比赛”本身这一个层次的思考。
我们得离开“比赛”这一层，增加我们思考的层次：比如我们思考“技术”这一层，在比赛前创造一个必杀技；又或者思考“体力”这一层，可以考虑通过速度或者耐力，在体力上取胜。
要点三、注重因果，无视相关。在建立模型时，我们需要注意“因果关系”与“相关关系”的区别。“因果关系”是指两个事物之间真实存在的互为因果的关系。“相关关系”是指两个事物有关系，但并不互为因果。
比如：“英语好的职员工作能力强”，看起来两者有关系，但是那只是“相关关系”，不是“因果关系”。也许只是因为职员很努力，所以英语学得好、工作也做的好。
3、检验模型。
方法一、改变主语后思考。要验证我们所建的模型是否接近本质，最好的方法就是改变视角再次思考。
比如，我们可以站在对方的角度重新思考，这样就能看到翻转180°以后完全不同的世界；或者我们也可以，旋转90°，从旁观者的角度出发，这样有助于保持冷静、客观的思考。
方法二、向他人展示。如果我们不擅长自己在头脑里转换视角，那么我们可以用一个更直接简便的方法，那就是直接将自己所建的模型展示给其他人，并且与其他人一起讨论。
我们通过与他人一起讨论，还可以吸收到他人的不同观点，这同时也是一个加深我们思考的机会。
方法三、最终得到的模型是否有趣。我们最后的检查步骤是，确认自己所建的模型是否有趣。越接近本质的模型，就会越有趣，因为当我们看到了原来看不见的本质，我们往往会觉得既新鲜又惊讶。
二、解读动力机制
1、动力机制是什么？
动力机制：是以长远目光观察模型产生的现象，以及今后将会产生怎样的结果及动向，即会出现怎样的模式？
“动力机制”：这个词原本就包含了时间的概念，不可能脱离时间轴独立存在。“思考动力机制”：是指引入时间轴，观察模型会随时间出现怎样的动态。
2、动力机制的6种模式。
“动力机制”有6种模式，分别是：逐渐增长、成长、衰减、趋近目标、生命周期、S形曲线。
“逐渐增长”和“成长”这两种模式属于“强力的正循环”模式，通常是成长型企业表现出来的模式；“衰减”和“趋近目标”这两种模式属于“强力的负循环”，通常是衰退型企业表现出来的模式；“生命周期”与“S型曲线”这两种模式通常发生在“资源有限的情况下”。
3、动力机制的探究要点。
要点一、分开研究“存量”和“流量”。存量与流量的不同，决定了动力机制的不同。
比如汽车销售：如果是在刚开始普及汽车的发展中国家，需要考虑的是每年首次购车的人数，也就是“流量”的多少；如果是在市场很成熟的发达国家，该有车的几乎都有了，他们只有置换的需求，因此我们需要基于“存量”来思考。
要点二、对事物进行非线性解读。首先我们来看一下“线性思维”：“海拔升高”→“温度降低”这样一直成比例变化的关系，就是“线性关系”，基于“线性关系”思考的，就是“线性思维”。
比如，“年龄增加”→“身高增长”这个关系一旦过了生长发育期就不成立了，这就是“非线性关系”，基于“非线性关系”思考的，就是“非线性思维”。
要点三、探究作用与反作用。“作用”是指最初的行为，“反作用”就是与之相对的，周围环境的反馈。比如：A、B两家同类型公司，A公司增加了自己的广告宣传的投入，从而增加了自己产品的销量，这就是“作用”；B公司在看到A公司广告投入的效果以后，也加大了自己广告宣传的投入，这样就让A公司的产品销量下降了，这就是“反作用”。
要点四、从各要素的视角进行深层次的思考。如果，我们只是从一个视角进行思考，很大概率会造成动力机制的错误解读。“动力机制”的解读，不应局限于一次性的作用于反作用的思考，必须向围棋一样，每一步都要预先解读其后多步。
而且商界和围棋还不一样，对手不只一人，我们至少要从“输入源”、“输出点”、“竞争关系”、“合作关系”、“影响者”这五个要素的视角都分别进行深层次的思考。
4、动力机制的解读方法。
方法一、探究拐点。 事物的变化必然有分界点。比如，水要变成冰，温度就必须低于0℃，所以0℃就是水变成冰的拐点。要解读“动力机制”，第一步要做的就是找到那个事物本质变化的“拐点”。
如果是要解决一个问题，我们就需要厘清思考的脉络，找到解决问题的“切入点”。
方法二、研究相变。事物的“相”会在某一个拐点突然发生变化，比如，液态的水会在0℃以后突然变成固态的冰。而“相变”会使动力机制不再连续。
事物的像发生改变的契机可以大致分为两类，一种是像花粉过敏症一样，过敏物质在体内大量累积超过阙值，导致“相变”，模型中存量溢出的时间点，即所谓的相变契机；另一种契机则是影响模型的要素，（特别是影响者及竞争关系）发生巨变的时间点。
方法三，锁定本源动力。“本原动力”就是处在最深层次的，最终引发事物根本性相变的驱动力。
比如，女朋友因为你们拌了几句嘴而提出分手时，分手的真正原因一定不是这次吵架，多半是因为想到长久以来在心里累积的对你的不满、性格不合等等。拌嘴顶多只是导火索，导致两人分手的“本原动力”是女朋友心里积压的不满。
5、动力机制的验证。
验证一、探索因果尽头。通过漫长而深入的思考，找到本质性对策的线索。将思维发散至动力机制的终点，能有效验证对动力机制的解读是否正确，同时也可以进一步明确动力机制所产生的模型的意义，对寻找本质性的解决方案可能会有所启发。
验证二、可以编成故事吗？以故事的形式讲述看见的模型及动力机制。所谓的编故事，就是讲明什么事物因何原因变成怎样的结果，是存在连续性的逻辑的证明。
一个故事的流程：“什么”+“做了什么”+“结果如何”，比如：忠犬八公的故事为，“忠犬八公”+“坚持等候主人”+“铸造成铜像以供人追念”。如果我们将一个“动力机制”的案例，用故事的方式验证，可以这样表述：“A公司”+“吸收顾客的改良”+“在竞争中取胜”。
三、寻找改变模型的对策
1、寻找支点。
如果只想着改变现象，那么必然会失败；我们必须得找到隐藏于现象背后的“模型”及“动力机制”——也就是“本质”的存在方式。
要改变一个模型，找到其中改变的“支点”尤为重要，改变模型的“支点”就是——产生巨大变化的小“楔子”。
比如，纽约在有一个时期内严重犯罪案件非常多，让时任纽约市长的鲁迪·朱利安尼十分头疼。后来朱利安尼市长，是因为找到了导致严重犯罪的“支点”——地铁站的涂鸦、偷窃等轻度犯罪。通过彻底治理轻度犯罪这个“支点”，从而使严重犯罪大幅度下降。最后解决了纽约市严重犯罪严重的问题。
寻找支点的要领：支点往往与“本源动力”有关，或者作为模型中存量性的要素。
2、寻找对策的要点。
要点一、正确理解前提条件。寻找对策的第一步，就是要正确理解前提条件。比如，我们在参加考试时，如果题目里面给我的前提条件我们都没有弄清楚，要正确的解答出来这道题，几乎是不可能的。
要点二、原因不一定接近结果。原因不一定在时间或者空间上与结果接近。比如，一家公司很久没有革新，你可能会认为扩充公司的研发部门就可以很快看到成果。但是你要知道，无论何时何地、何种情景，以新事物替代旧事物都是相当有风险的。一不小心就会遭到惧怕新事物的原有组织抵触，使新的萌芽被扼杀，从而让改革难以顺利进行。
这种情况，脱离公司大部队，以小团队的形式专注于技术革新会更接近正确的解决方案。
要点三、将思考范围扩展到受影响的方方面面。不要局限于小范围内思考，要不断的问自己是否考虑到了所有可能有影响的因素。思考范围的扩展，不仅意味着能想到的对策增多，还大大提高了发现解决方案的机会。
要点四、提升视角。有时我们需要暂时放下眼前的问题，提升视角，很多时候，我们会把“必须解决的问题”与“现在要解决的问题”给弄混了。
比如在高考冲刺学习的时候，我们不知不觉就会变成为解决难题而努力，从而忘了我们是要适应高考，从而考上自己理想的大学。
要点五、想一想该如何思考？这一步，就是让我们做好解决问题的准备。我们要想想，我们可以怎样思考一种事物，也就是思考——思考的顺序和判断的标准。
四、行动，从实践中获取反馈
这一步骤很简单，但是非常重要，那就是“行动”。我们要从实践中得到反馈，然后通过反馈进而提高自己思考的精度。
在这里举一个“深度思考”实践的案例分析：
案例背景。小明负责某一化妆品原料生产公司新产品的推广，这一产品性能是好的，也是公司希望打造为主打产品的产品。
最初小明认为的模型是：“向化妆品生产商介绍新产品的性能”→“化妆品生产商了解到新产品的好处”→“销售量大大增长”，然而该产品销量惨淡。
步骤一、建立模型。小明的公司不是知名大企业，而且自己从未与化妆品生产商有过往来，所以很难取得化妆品生产商的信任。小明要做的第一点，就是取得对方的信任。
步骤二、解读动力机制。 对公司及新产品的信任更像是存量而非流量，小明解读的“动力机制”是这样的：“订购”→“业绩”→“好评”→“销量增加”，这是良性的正循环，是逐渐增长的模式。
步骤三、寻找改变模型的对策。为了快速建立客户的信任，小明开始寻找“支点”。小明决定向相关学会投稿发文章，因为如果具有权威的第三方的认可，产品的信任问题就解决了。
另外小明还为化妆界的知名大企业提供一段时间的免费试用，虽然这样做本身会损失掉一部分利润，但是被知名大企业使用过后，可以形成“好评”→“销量增加”的循环的杠杆。
步骤四、行动，从实践中获取反馈。和小明预想的一样，这些措施奏效了，新产品的销售开始大幅增长。但是很快，知名大企业就推出了同样的产品，虽然产品本身赶不上自己，但是人家知名度大，更容易获得信任。
小明这时必须采取新的对策，因为产品本身的性能已经足够好了，所以只能从其它层次来思考。小明想到将产品的最终形态多样化，以供客户选择，比如提供粉末状、颗粒状等等其它的产品形态。
通过这种不断从实践中获得反馈，然后不断的改进，小明负责的新产品销售额重新实现了顺利的增长。
最后总结一下：
“深度思考”是帮助我们解决复杂问题的高效思维工具，它一共有四个步骤，分别是：步骤一、建立模型；步骤二、解读动力机制；步骤三、寻找改变模型的对策；步骤四、行动，从实践中获取反馈。
今天的分享就到这里，希望大家能借助“深度思考”这个高效的思维工具，全面提升自己解决问题的能力。
本文内容参考的是平井孝志的《麻省理工深度思考法》，如果想了解本书更多内容，欢迎阅读原著。
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