一笑而过521521

懂业务的到处跑，什么不懂的当领导。

这是很多企业的真实情况。有的领导并非无能，而是当了领导以后，心思就不是放在业务技术上面，向上讨好，向下加码！

如果领导懂市场懂业务，反而会体谅下属，甚至是为下属说话，这些是上级领导不愿意看到的。往往是不懂的管理人员，靠着狠招把单拿下来，懂业务的反而是心大心小七上八下。当然，这些都是不够正面的招数。

有的企业所谓的总监之类的，就是领导派出去监督前线业务部门的。这些人并非管理业务上的，意识上是为领导看好盘子。中层自己找“刷子”。

管理人员当中，懂业务懂技术的人不多，因为，从下层提上去的名额有限，这些只给经基层员工有希望，但真正从基层做上去的，是实力加幸运。不是技术好就被提上去。

闲适人家

这其实是两个问题，我来分别回答。

第一个问题，管理层不懂技术怎么领导员工？说实话，不太好领导，这就叫外行领导内行。尤其搞技术的，一般对不懂技术的领导不太感冒和服气，所以你会发现很多公司，尤其是技术驱动型的公司，管理层当中还是有懂技术的大牛，比如总工、总师之类，专业的事交给专业的团队去做，这个原则不能丢。如果管理层当中没有懂技术的怎么办？要么外招，要么内部提拔，千万别想着亲自一杆子插到底，那会发生灾难，技术有自身的能力壁垒和发展规律，不懂得的领导只能做一些人事上的安排，但也非常有限。不要相信马云说他不懂技术的话，他不懂，他身边懂技术的高管可是大把！

第二个问题，为什么技术水平高，懂得多的人往往成不了管理者？其实这是正常现象，因为管理岗位本身就少嘛，换句话说，不仅是技术，其他专业岗位做得好，绩效优异，能提拔到管理岗位的也不多。即便你足够优秀，从概率上来说也很少有机会被提拔去做管理。再说，也没有必要人人去做管理，发展通道完全可以往专家路线走，一样可以获得很高的待遇。最后一点，也是我们常常说的，好员工的标准和好管理者的标准是不一样的，当把一个优秀的技术人员提拔到管理岗位后，有的人并不适应，干的并没有比没有得到提拔前的好，而很大一部分人则成了平庸之辈，这说明什么呢？说明转型多半失败，一个人优秀与让一个团队变的优秀，二者有着本质区别，这就是最大的不同。

这就是主要原因，你说对不对？

我是喻德武，爱财如命的人力资源大叔，一本正经的胡说八道，写过几本书的作者，可以回答一切有关职场和社会问题的杂家，欢迎关注和我交流！

喻派胡言

技术和管理是两个有联系，但存在较大差距的工作。有技术，不一定有管理能力，有管理能力，不一定有技术。能够做到技术与管理高度统一的人，才是水平最高的，是真正的复合型人才。

在现实生活中，真正精通技术的，大多不太擅长于管理。把技术交给他们，一定会做得很好，可以做到极致，从而为企业发展创造良好的条件。反之，则可能在管理上能力较差，无法有效管理好一个团队。所以，很多精通技术者，往往不愿从事管理工作，担心出现管理工作没做好，技术也生疏了，形成两头不落地的现象。

所以，切不要认为技术好，就得当领导。对那些不擅长管理的技术人员，还是把他们放在技术岗位比较好，能够让他们把自己擅长的工作做好做精，真正发挥好他们的作用。

谭浩俊

很多员工往往会困惑，为什么在职场晋升、提拔时，总有那么多不懂技术的人成为管理层，为什么放着技术高超的人不用呢?

1、为了保护技术人才的天赋，将其从行政琐事中剥离出来，潜心专研技术。

我有一个朋友，在一个大型国企从事技术工作，曾经面临着提拔为科室主任的机会，然而他自己放弃了，对他来说，一门心思做技术，朝着总工的方向发展才是自己的职业理想。而一旦成为科室主任，意味着无止无休的党会、管理例会；意味着众多的行政指标；意味着下班后推托不了的一次次应酬，意味着精力的分散，选人、用人、培养人、绩效的分配、加成本的控制、产品的效益，甚至连销售指标都会挂钩，对于一个有着技术方面天赋的员工来说，将其提升为管理层，往往是一种资源的浪费。

2、只懂技术大多缺少做管理者的素质

我见过不少搞技术的，因为沉浸在自己的世界中，心无旁骛，往往在沟通，在职场政治上表现较差，难以左右逢源，无法争取资源。对内尚且能赢得团队成员的尊重，可是对外就比较吃亏了。对于一个管理者，不仅要管理好团队，更重要的是争取资源，带领团队成员走向成功。

那么问题2来了，如果管理层不懂技术怎么领导员工呢？

从管理的本质来看，最核心的两个因素，一个财权、一个人权。即蛋糕怎么分配，把合适的人放在合适的岗位上。完成这两大步骤，已经成功了一半。

至于技术方面，对技术团队完全信任，懂得放权。不懂技术，但尊重技术，团队中设置一名技术顾问的角色，对成员在技术上予以指导。这样的领导即使不懂技术，相信也会很受欢迎。至于那些对技术不懂装懂或是一知半解但是又固执己见的领导则十分讨厌，往往非要下属按照自己某个不专业的想法执行，从而出现难以服众的局面。所以即使不懂技术也没关系，关键是授权，不干涉细节工作，此外设置技术顾问，让员工感受到指导帮助，能够体会到成长。这样就可以达到出色领导的结果。

杉杉来吃

被誉为“世界第一CEO”的通用电气总裁杰克·韦尔奇就不懂技术，这并不妨碍他成为最伟大的领导者。1998年，韦尔奇接手通用电气CEO时，该公司营收才268亿美元，而2000年则达到1300亿美元； 韦尔奇接管通用电气时，公司市值为140亿美元，如今市值已高达4900亿美元。

韦尔奇说：领导者的工作，就是把优秀的人才延揽过来。说通俗点就是，作为一个领导者，他的职责就是就是招揽人才、使用人才、激励人才和留住人才，而不是从事具体的管理工作和研发事物。归根结底一句话：领导者管的是“人”，而不是“事”；领导者开发的是“人心”，而不是“产品”。

为什么一些技术水平高的人往往成不了管理者呢？主要是以下几个方面的原因

一，精于做事，而不会做人。有些人有技术，有水平，自己做事没问题，工作也能完成的很完美。但是可能在人际关系处理能力比较薄弱，比如经常与同事发生矛盾，或者恃才傲物不服从领导等等。这样的人，自己都管不好，怎么能管别人呢。

二，会管自己，但不会管人。有的技术大拿虽然比较自律，能管的住自己，人际关系处的也不错，但是，可能性格软弱，没有个性和主见，经常被别人牵着鼻子走。这样的人，也是带不好团队的。

三，直线型思维，而不是发散性思维。更多的是，很多技术人才的思维方式比较执拗，属于直线型，容易较真和钻牛角尖，听不进别人关于产品或者是工作的意见。这样的人放在管理岗位上，是很难胜任的。

四，喜欢钻研，不善沟通。一般来说，搞技术的人性格都偏于内向一些，他们喜欢沉迷于产品世界，而不喜欢参与一些在他们看来既没有意义也没有效果的社交，也不擅长与他人交流和沟通。而管理的核心就是沟通、沟通、再沟通。所以，让他们做管理，无异于赶鸭子上架。

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管理那点事

技术人员往往会遇到以下困扰：我技术比他牛、懂得比他多，为什么他却成了我的头儿？我业绩比他好，为什么不让我上位？我比他更年长、经验更丰富，为什么他却坐上了部门经理的位置？

管理层不懂技术怎么领导员工呢？

不懂技术的管理层确实常常遇到一些管理难题，比如不服众、比如技术“欺骗”。

当管理者的你对某个技术人员“发号施令”的时候，常常被技术大牛怒怼回来“你这么牛，那你来试试？”出现这种情况是很尴尬的，要想破解这种难题，请认真看明白以下几点。

一、学会授权。把权力和责任放下去，让员工获得尊重感和信任感，才能最大程度激发员工的工作热情，也会获得更大的成就感。

二、学会控制。规章制定就是公司的法律文件，要善于利于规章制度来规范和约束员工行为，从而实现有效的管理。

三、学会给下属戴高帽。可以这样对技术大牛说：“老王，这方面你是专家，这个项目难度很大，给别人做我不放心，这次非你出马不可了”，像这样安排任务，下属心里准乐开了花，又怎会跟你对着干呢？

四、学会以结果为导向。对于技术问题，不宜事事过问，以结果为导向原则去处理，你只需要得到好的结果，过程由你们自己把握就行了，你又不懂技术，操那么多心有用吗？

做到以上四点，你也可以坐稳技术部门管理层位置，不过从长远来看，如果不懂技术，是难以很好地管理技术部门的，那么，你就要塌下心来，努力学习，储备技术知识，快速武装自己，届时，你看技术问题就可以一针见血，下属就不敢恃才傲物了，你的屁股也会越坐越稳了！

设计制造迷

题主你好，很高兴回答你的问题！

对于您的问题，个人觉得我有一定的发言权。从最早的操作工一直做到技术管理，又从技术管理转型成功做生产管理，这些恰好我都经历过。总结一下你的两个问题。

管理层不懂技术如何领导员工？

答案:目标导向，管人理事！

技术水平好的人为何做不好管理？

答案:技术转管理的过程中角色转换失败导致的。

总之，作为一个管理者，如果要想成功带好团队，不管你是技术大牛也好，还是行业小白也罢。都需要转变思路，盯着你的目标，想办法让团队成员向着目标使劲！

仅是路人

管理层可以不懂技术，但必须懂业务；技术水平高，懂的多不一定能做管理者。

（1）管理层不懂技术能做好管理的，比比皆是。关键就看管理是抓的是结果，还是关注过程。何况管理是个系统，管理者不需要掌握全部技术，只需要知道技术、产品的相关流程就行，采用流程节点评价，风险节点控制，实施下游评价上游，管理者就很容易进行结果导向。何况每一个技术都不是孤立存在的，都要在生产、客服等多流程反馈的。管理者重要的是目标、计划、监督、控制、指导、培养、沟通……通过管理能力和管理机制来实现管理和绩效。

（2）技术水平高，懂的多只说明其在专业技术领域上是个佼佼者，而管理上就团队培养、目标制定、计划控制、成本管理、沟通技巧……等方面并不一定能符合管理岗位的任职资格的要求。这也是很多企业对专业技术岗位实行双通道职业路径的根本原因。只在技术上有造诣，不具有管理能力的，就通过初级、中级、高级、资深、首席工程师路径的专业发展通道；具备相应管理能力，匹配管理岗位胜任力和任职资格的，才可以通过基层、中层、高层管理者的管理发展通道。

当然，优秀的专业技术人员，在走管理发展通道时，企业通常会对其进行管理能力培训，或拟任管理者培训，具体企业应构建基于胜任力的职业发展管理体系，来驱动组织绩效目标的实现。

祎语不凡

2、项羽何以败？只懂技术！

项羽崛起于陇亩之中，三年亡秦，割裂天下，分封王候，政由已出，霸业不兴，自古未尝有之。

项羽如果只是单纯作为一名战将，无疑是当时最杰出的人才。

不幸的是他是楚军统帅，不善于用人，轻信多疑，韩信、陈平、英布都曾是项羽的手下，因种种原因后转投刘邦。

彭城之战后的大好局势，步步棋错，逐渐失去优势，最后兵败乌江自刎。

二、职业经理人的角色认知：

1、业务员型经理人：

业务能力很强，管理能力很弱，技术水平很高的人提升为管理层大多属于这一种。

提升后表现通常有以下几种：

• 仍然热衷于做业务和技术，对于管理往往不太在意或者比较忽视，因为自己业务能力很强，对下属的业务能力都看不上；
  

• 很多“业务员”或“技术型”的经理认为不能不懂业务、技术 ，否则下属有可能类糊弄你，就没法管理了。所以他们往往认为只有业务、技术能力上很强，下属就会服自己，管理上很多问题就解决了。这是一个误区！随着企业发展，要求职业经理人不断把自己很多工作交给别人去做，只有授权分工才能更大地发挥职业经理人的作用；

• 很多经理人认为我也不想做“业务员”、“技术员”型经理，但上级任务压得重，我只能先把业务做好，管理确实没有时间，形成恶性循环：管理做不好，要花很多时间做业务；你没时间去做管理，问题又会更多、更糟，会越来越发现下属无能，业务能力越来越差，因为没有让下属充分去尝试，业务几乎都是你自己去做了。这无论对于企业、管理层还是员工个人而言，都是一种悲哀。

职业经理人最应该避免的是错位成“业务员”或“技术员”型的经理，而且沾沾自喜，以业务或技术能力强为傲。

2、精英型经理人：

业务和管理能力都很强的人，成为企业的人财，才更带领一队人马，成为企业做贡献。

3、官僚型经理人：

管理能力很强，业务能力很弱、行业情况不太了解，这样的管理只是行政上的管理，缺乏真正的管理能力。

因为业务能力低，难以在下属面前树立威信，容易在下属面前摆架子，颐指气使。

4、堕落型经理：

管理层不仅要做事，更要管人，而且管理是其最重要的职责。

而并非技术强的人一定具备管理特质，因此往往成不了管理者，便不奇怪了。

——段晓岚写于2018.08.16

职业生涯规划师段晓岚

我觉得你对管理有污名化的看法。实际上在民企中，管理者的水平一定是相当高的，平庸甚至无能的管理者不说员工不答应，老板股东那一关就过不了。民企不是慈善机构，追逐利益最大化是其核心，所以民企不养闲人，近亲繁殖都很谨慎，更不可能让无能之辈毁了长城。

你所说的是那些大家都懂的企业，的确有这种情况。由于追逐利益不是最大目标，而是讲原则的地方，所以迎合领导更容易突出，而非技术强就能胜任。更何况从自身利益出发，能力强者也只能重用，不能提拔，重用了干出成绩是自己领导有方，但提拔了一旦出了成绩跟自己毛关系没有，反而别人还爬到自己头上。显然能力强者更容易出成绩，也容易成为潜在的竞争对手。

而反过来能力强者能胜任管理嚒？答案也不是绝对的。管理是一门治人的艺术，强调的是沟通谈判，能力强但不善于言辞的光是聚拢团队人心都存在困难，而现在项目一个人能力再强也不可能单打独斗实现了的。而且有的能力强者会有恃才傲物的毛病，这无疑对团队来说是一剂毒药。

总之管理是一门很深的学问，既有能力的考量，也有利益的权衡。

關鍵字: 下属 领导 财经