苏州麦卡软件
可以负责的说：传统ERP已死，企业业务支撑系统正在上位。
（本文最后：附赠附企业信息化免费资源）
勿庸置疑，企业大了，业务量多了，企业管理软件是必须要上的，这是共识。但怎么上软件一直是国内企业的头疼之事。
01
穿着定制外衣的标准ERP，不能解决企业之痛！
企业之前以为ERP能包治百病，能解决企业的管理问题，但是企业已不是那个企业，ERP却还是那个ERP，也就是说企业管理是日新月异，每天一个变化，但是软件却是一尘变，功能停留在原来的那些功能上，还是套用的固定管理思想和流程，甚至是90年代国外的那一套东西，功能也不能及时升级，甚至不能升级，因为传统ERP多数是标准类的产品，或者是穿着定制外衣的标准产品，企业必须去适应软件，这就你一个不管脚有多大是41、42码，都必须适应40码的鞋子一样。即便这软件用起来了，以后二次开发几乎不可能，可能会被软件商绑架，狮子大开口，即便二次开发，代码级的开发慢，周期长，费用高，也根本赶不上企业的发展。
一个字难受！
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02
欲速则不达！总想着大而全，总想着一次性上马所有功能解决所有问题！
原有的ERP实施，企业想的是功能多就好啊，正好企业管理需要，ERP厂商出于利益考虑有时也会让企业多上马功能，但是功能模块多了，关联和部门就多了，涉及到各种复杂流程、数据运算、部门间配合协作……甚至是利益分配问题，这样问题就出来了，千头万绪，剪不断理还乱。所以很多大企业在上马ERP时，会成立一个ERP实施部门，负责总调度统筹，但是，企业信息化是个一把手工程，这个部门不够强权的话，还真起不了做用，但是老板又不可能实时跟时些事，所以很多企业上马ERP要么乱成一锅粥，要么立马终止休克，最终让企业劳民伤财，甚至是搞乱了原有的流程、分工、协作、制度、甚至是企业文化，让企业一瘸不振，不但没帮到企业，还搞得更乱。
03
传统ERP已死，业务支撑系统悄然兴起
以云表企业应用平台（云表）为代表的0代码企业应用开发平台，掀起了现代企业业务支撑系统新风潮和全新管理系统实施理念：
所谓业务支撑系统，除了解决传统ERP的企业资源配置问题，更强调管理系统对企业运转的驱动性，让系统来支配企业运转。不强求整个公司全面推进信息化，也不强求一次性实施完成。
首钢使用云表做的业务系统，接地气
而且最重要的一点是：业务支撑系统要求根据企业管理需要实时（实时，对，没错）更新系统功能和流程。这显然是传统ERP做不到的。
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04
人人参与，做业务支撑系统的主人
我的管理我做主，好用系统自己做。相信这是很多职场人士、老板管理者、CIO等人员的心声。
以云表为代表的新型软件厂商，独有的表格编程技术，让开发软件不用再编程了，只需要像EXCEL一样画表格配置公式，就能完成软件功能的搭建（当然，可千万别以为是用EXCEL来开发，而是云表企业应用平台），这就能大大提高软件开发的效率，而且开发没有难度，上至企业管理者、下至普通员工（乃至文员），IT人员和普通人一样都能实现自己要的功能，这样以来，企业或者某个部门，当有软件需求的时候都可以自行完成功能的设计。
有人（尤其是IT专业人员）可能会疑问了，这云表有这么强大？真能0代码实现企业信息化管理要求？
三步实现业务支撑管理系统：1.用画表格方式设计界面（可以实现各种界面UI美化，只有想不到，没有做不到）2，用高中生都会用的方式设置业务逻辑（全中文公式），3、点击鼠标勾选的方式设置流程、用户权限，组织架构。好了，完成，文员都干得了。云表为了让初学者快速上手，除了提供教程和视频外，还开设免费培训班，不收钱，随时报名随时学习，软件还能免费用。这样的平台软件，现在真的是很难得。
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中铁16局用云表企业应用平台搭建企业级管理系统
一点不假！传统软件功能云表都一样能轻松做到，比如：多用户协同、企业数据共享归集运算、上下游企业协作数据互通、用户权限控制、智能快捷录入、智能校错、文档管理、企业网盘、多级产品配方BOM清单设计、工作流程、报表设计、统计图表、导航、附件……等，传统的界面样式、还拥有EXCEL的操作习惯（像键盘回车录入、拖拉拽操作），好用而且实用。企业要的进销存供应链管理、生产制造管理、协同办公管理、客户管理，仓库物流管理，售后管理……。等各种应用场景全都可能实现。无论是部门级的应用还是企业级的应用，都可以达到比传统软件更好的效果。
因此，有了这样的工具，企业的软件，可以一点一点的搭建，一个部门一个部门的实施，作为企业的管理者或者CIO可以作为企业信息化的规划者，作好整体需求的架构规划，让各个部门派出1－2人来学习云表，并让他们分别参与各自部门系统的建设和后续维护，这样不仅快速，而且员工自己做的系统自己更喜欢用，也更接地气，更符合企业管理的实际情况，这才是系统成功上线的前提。
05
举个实例：中铁16局云表业务支撑系统实战
像中铁16局就是这样干的，专门成立了依托云表平台为核心技术的企业创新工作室，副总挂帅，各部门派出开发成员，参加了系统的云表免费培训，半年时间，现在已成功实现了企业级的管理系统的建设，把原有上百万的系统都取代了。
…………
利用上班时间写的，不好意思，可能很多内容写的不够具体详尽，但是时间有限，更多意思没办法表达太清楚，可以关注我，留言交流。
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信息化管理杂谈
当年在外资企业的时候，本人有幸是ERP的关键用户，在前一个公司的时候，曾经是ERP的实施推动组长，谈一下自己的体会:
1，并不是所有的企业都都适合当ERP，主要看你的企业处在什么阶段，个人认为年营业额在5000万以下的，公司员工在1000以下，还是不要上的好，这时候企业以灵活和快速为见长，市面上常用的财务软件和库存管理软件多的是，没必要用SAP或Oracle这些昂贵的软件，虽然他们也推出了小企业版
2，使用ERP最大的好处在于规范管理，数据采集及时以及报表输出快捷，方便管理层发现问题并快速决策，但ERP只是个很好的工具，公司的规范化管理，以及流程操作，才是最主要的，而这些都和人有很大的关系，很多公司的老板以为用了ERP，就可以摆脱了对关键岗位人员的依赖，有一定的效果，但不能完全解决
3，当决定上ERP时，选择对的不选择贵的，要结合自己的公司状况决定先上什么模块后上什么模块，还要看辅导方在本行业内的成功经验，这个非常关键
4，在实施过程中，由于是跨部门的工作，项目牵头人非常关键，要有足够的协调能力，在公司也要有一定的威望，公司的老板，要给予足够的支持，使用ERP，确实会对各个部门增加了工作量，比如: 有相当财务部门的基础工作，实质分解到公司的各业务部门，最常见的就是物料、半成品、成品进出库的数据录入，相关联的部门都要增加专人来负责这一块，就会出现有些部门有抵触的现象
5，上线过程中，大量的数据录入也是一个挑战，各个部门基本上都要加班加点，还有一个就是数据录入的准确性，还有系统参数的设置准确性，最简单的一个物料单位设置错的话，出来的库存报表金额就会相差几十倍，甚至上千倍
6，企业上一个ERP，前前后后基本需要半年的时间，确实是一个大战役!
车友会群主，老司机，以回答车方面的问题为主，觉得有用的话，请关注，多谢
车问诊
问：换一个灯泡需要多少人？1980年答：需要1个人，一个村电工搭个凳子，取灯泡上灯泡，通电，搞定。2000年答：需要2个人，一个电工操作，一个监护。2006年答：需要3个人，一个编标准化工序卡，一个操作，一个监护。2008年答：需要4个人，一个95598MM，一个编标准化工序卡，一个操作，一个监护。2010年答：需要很多人，一个95598MM，一个编标准化工序卡，一个上ERP提计划，一个在ERP提物资需求，若干人根据ERP采购策略进行招标或市场询价，一个人签合同，一个操作，一个监护，最后若干人在ERP办理结算。总结：电力工人看似高贵，其实生活及其琐碎，为了生计吃苦受累，岗前岗后终日疲惫，日不能息夜不能寐，领导一叫立即到位，一年到头全是白费。
老六11782323
我来谈谈我的看法，来深圳第一份工作就是ERP实施专员。
公司是一个有十五年历史的老厂，也是小厂，包括流水线员工大概在200人左右，主要客户是欧美企业，因为欧美客户对产品的质量要求非常高，曾经就出现过几次因为产品零件颜色相近但是不是标准颜色而导致发出货的被紧急退回的事情，所以台湾总部决定上ERP系统。
当我来公司的时候，ERP项目已经启动了，我扮演的角色就是在工厂里推动ERP项目的各个流程，零件标准命名-BOM表标准化-建立工作流-人员权限梳理等等。
我遇到了很多的问题：
一、一个十五年的老厂，零件命名非常不规范，同一个型号的零件有几种叫法，比如Φ0.3的螺丝，会叫3丝螺丝，3毫螺丝，银白3螺丝，等等，我将所有的零件命名规范就花了将近三个月。
二、BOM表不规范，十五年的老厂，各种型号的BOM表，将近有500份，整理规范BOM表，弄成可录入系统的BOM表，花了近两个月。
三、仓库零乱，仓库有自己的管理方法，与ERP系统的规范不符，要求仓库规范操作，整理仓库花了一个月的时间。
四、研发-车间-仓库的叫法与命名不匹配，各有不同的叫法，研发的BOM表只有研发和车间看得懂，而仓库里的零件命名只有车间主管和仓库的人才清楚。
五、成品仓库有客户资料掌握在经理手里，由于ERP系统属老板想推，下面的员工不想用，所以直到我离开，这一块的资料还不齐全。
六、所有的员工都有反对情绪，系统很难推广下去。
七、系统正式上线运行的时候，众所周知，系统上线的时候都会非常难用，慢慢的才会变好，再优秀的系统上线的时候因为和原先的工作流程 不一样，会造成各种混乱，结果系统上线一个月后，就因为各种问题暂时停用了。而我，也在这个时候辞职了。
总结：
一、ERP系统是一套非常高效，链接非常紧密的系统，能够极大的提高工作效率，压缩生产成本。
二、上ERP是一个劳力伤财的工程。
三、ERP系统不是每个公司都适用的。
四、ERP运行过程太过紧密，容错率太低。
可能这四点就是题主所问的原因吧，不上ERP，生产成本降不下来，公司没有利润，只能等死，上了ERP，一个不好，项目失败，很可能公司直接挂掉，我听说过这种事情的发生。
前沿美术
我在家装集团做了10年信息化管理，说几点感受吧。
1，一把手不强推、不坚持，只靠一线自觉，没戏！
2，ERP是提升企业整体工作效率的，不是提升每个员工工作效率的！
举个例子：以前财务每月做集团财报要12天，几十人加班！现在ERP系统2分钟出所有报表。这就是效率和金钱！
3，工资和奖励从ERP取值计算。我们单位用这个办法，ERP和财报之间的误差率从38%几个月后降到了万分之一！
4，不断完善系统功能，让系统更好用！
5，要有一个懂管理、有整体思维、精通流程和一定开发技术的人，来负责公司的系统推进。这种人很难找到！
他要从一线了解情况，要能判断出一线的准确需求！一线不懂技术，所以他们描述的需求是不准确或错误的，你要能区分。我经常会否决一线的需求，但否决时一定要告诉对方解决方案或思路，不要嘲讽对方，打消对方积极性
其他的太多了，不说了。
最后说我的观点：找一个真正的CIO，放权支持他，你的企业转型会成功，效率会大幅提升，你会比其他企业发展的更好！
装企信息官
一说ERP，都会先想到那句"不上ERP是等死，上ERP是找死"。
但小编认为，这句话正确的打开方式是这样的："用原始的方式管理，不上ERP就等死。使用了不合适的ERP，就是找死"。这么说，相信大家就清楚了。
"用原始的方法管理，不上ERP是等死"
如今我们已经进入了信息化社会。信息化更多的原因是"代替人工的劳动"。比如说纸质文件的处理，EXCEL统计。而信息化可以避免文件上出现误差。避免了人工重复审核，重复签字，减少公司资源的浪费，减少管理成本。
同时，现在互联网+，大数据，工业4.0是趋势，对传统企业造成了巨大的冲击。如果还用原始的方法来管理企业，很大可能会被更加信息化，精细化的竞争对手所超越，甚至被时代淘汰。
相对而言，传统企业也不是没有优势。它有着数据和完善的管理模式。但如果不把这种模式线上化，就很难做到"开源节流"。数据的可视化能给企业带来即时的动态数据反馈，这样就能根据数据进行策略调整，更符合战略需求。
"用落后化的方式管理，上ERP就找死"
传统ERP需要大量的经济投入，随着企业管理模式不断更新，业务流程不断完善，系统也需要需要更新。而现在市场上普遍的ERP系统，个性化不足，不能匹配每个企业的独特的管理模式和业务流程。购买后二次开发的费用很高而且开发难度很大，而且也不一定能够符合预期的需求。
ERP软件普遍被说难用。那我们来追溯到软件开发。其原因可能是ERP系统的设计者是开发人员，而提供设计思路的是管理人员，最后使用系统的是员工。如果是不熟悉业务流程的开发者，可能无法完全理解管理人员的思路，最后出现"鸡同鸭讲"的情况。三方很难做好匹配。系统难用那是理所当然的。
究其原因，其实就是"不合适"
我们常说的信息化，其实就是OA，ERP,CRM管理模式的体现。每个企业都有自己独特的管理思维和业务模式，所以很难进行标准化。量身定制系统的需求应运而生。但定制需要的人工成本，时间成本都很高，而开发周期偏长，还可能需要二次开发。
因此，"贵"，"难用"，"不合适"成为了ERP系统的痛点。
那怎么解决？
这不是难以解决的问题。比如说用现在最流行的零代码开发平台（云表企业应用平台）打造企业专属ERP系统，就完全可以解决上面的问题。因为不用编程，用画表格的方式来开发软件，可以完全按企业需求量身定制，功能随时要更新，就随时改，很快，很方便。
1、 便宜：一年2000块，甚至免费。比一个员工一个月工资还低，但是效用远比人工大很多。相比找软件公司定制，还有二次开发的高昂的费用，真是很划算！
2、 好用：最贴近互联网的方式。不需要任何的开发人员介入。只要熟悉业务，不懂代码也能开发，通过画表格的方式，像是搭积木一样就可以创建业务流程。同时，手机中、微信里也可以使用。
3、 可定制，打造最适合自身企业的系统：无论是企业的ERPCRM还是OA，都能够通过"流程"+表单来完成。表单其实就是我们的线下单据的在线化，像是一个EXCEL。流程就是模拟我们原来线下纸质表单的流转，进行了线上化。
最后附上相应的学习资源，如何用30天，打造出个性化的线上ERP,来解决采购管理、库存管理！
免费10节课，学会开发管理软件。
优品资源
上ERP意味着要规范整个公司的管理，竞争这么大，不规范的公司，迟早会被淘汰。但正因为ERP是要规范整个公司的管理，如果没有规范而上ERP，你会发现，每天处理的问题会让你怀疑人生。
我不是做ERP软件的，但我全程导入过2家工厂的ERP，我从使用者的角度来回复你这个问题。准确来说，应该只算是做成了MRP，离ERP还远得很。不清楚ERP和MRP区别的，自己百度下。
对于ERP，我的理解是，通过标准化把工厂流程规范，再通过ERP把规范的流程给固化下来，实现傻瓜式的管理——因为即使你不知道下一步要做什么，你所在位置的前工序和后工序都会告诉你。所以，在选择ERP时，你要做的，不是购买 个大的ERP，而是选择一个适合你自己工厂管理流程的ERP，或者，选择一个ERP后，你根据这个ERP的流程来设计你工厂的管理流程。
当然了，如果你能订制当然更好，但成本会很高。而且新出来的东西，BUG会比较多。
从长远来说，ERP还是很有必要的，但要有计划，不能盲目的导入。
2013年入职一个电子厂做厂长，当时的情况是怎么样的呢？
没有完整的BOM表，物料没有一个统一的名称，采购在买物料的时候凭经验，今天下单叫这名称，明天下单又叫另外一名称，没有固定的供应商，都是要下单了才找之前在哪下的订单，因为物料名称不统一，所以有时要下单了也不知道究竟之前是下在哪家的。物料到仓库就更不用说了，核对都没办法核对，因为没有名称，没有订单，有时仓库甚至连数量都不点，直接入库，然后把单线采购自己确认。业务通知要出哪些货，才会到仓库确认有没有货，没有的就安排生产，有的就安排打包，但因为没有BOM表，所以也不清楚究竟要用到哪些料，都是要用到了才去仓库找，找不到就叫采购买，往往过段时间在仓库能找到这个物料堆在不起眼的角落……
高层的意思是，要把工厂流程化，导入ERP。但如果按这样的状况，做ERP会死人。最简单的一步，你连最原始的物料都录不进系统，因为你连统一的物料名称都没有，更不要说统一的标准编码。
当时的做法：
1、让技术部门花了一周时间，把所有用到的主料、辅料、成品、半成品、工具等做成一份物料清单，所有的名称都固定下来，同一个物料，只有一个名称
2、设置了一个编码规则，把物料清单上的所有物料都给了一个编码。当然了，这个编码规则其实没那么复制的，最简单的就是a00000001这样按顺序排下去就行了。只是为了以后机器识别。 不过我当时做的，第一字母是分类别，比如五金料，塑胶料，电子料，包材，半成品，成品等，后面3位是产品类别，最后的5位是顺序编码。参考即可，各人喜欢。
3、仓库做了个大盘点，把所有的物料都盘点了一遍，按物料清单的规则重新写了物料卡，名称和编码都统一了。把所有的物料全部入电脑帐。
4、让技术部门把所有产品都重新做了BOM表，BOM表里的所有物料，直接在物料清单里选择，确保所有名称保持一致。这个花了1周时间，把常做的产品先做了，不常做的后面再做
5、采购下单，直接通过BOM表和仓库的库存表来运算，确保准确性。同时要求供应商，要按我们的订单来填写物料名称和编码，同时把采购订单给仓库一份，仓库根据订单收货。确保在前端物料不会乱。
6、生产线的领料单，直接以BOM表的形式打印出来，给到仓库备料。所有进出料，都有记录，确保仓库数据的准确性。
在没有导入ERP前，这些我都是先用Excel表格来操作的，通过公式甚至VBA做了很多表格的关联。运行一段时间后才开始导入ERP。整个过程花了差不多三个月。而且在导入后，因为ERP不象Excel这么好修改，后面出错，得要一步步往前退，操作起来很麻烦，后来还是发现了很多问题，不过相对来说已经简单很多了。
因为离开工厂有一年多了，毕竟是很久以前做的，很多东西都记不清了，如果有不明白的，也可以私聊我。
孟国彬
我是名咨询顾问，从事管理咨询10多年，也参与实施了十多家大型企业的ERP，不存在找死和等死的说法，这个问题我可以尝试回答，如觉得有用，请顺手点赞、转发。
核心观点：
上ERP不是找死，关键是要评估企业是否具备实施和运维条件以及选择的ERP产品是否适合。
（一）
“不上ERP等死，上了ERP找死”，本就是既卖矛有卖盾的行为，如果第一句成立，那就意味着现在买没死的企业都已经上了ERP，而答案是否定的。如果第二句成立，说明上了ERP的企业都已经死了，留下的都是没上ERP的，刚好和第一句是反的。
（二）
“不上ERP等死”，这句话，平心而论，大概率出自销售人员口中，目的是希望企业上ERP，真正有可能、有条件实施ERP的，都是那些流程长、业务复杂生产制造型企业，对于农业、服务业，具备或需要上ERP的企业，寥寥可数，而事实是，大部分的中小企业，绝不会、也不会上ERP的，再比如满大街的小吃店、电影院，没有一家实施ERP的。
（三）
“上了ERP找死”，说这句话的人，很多可能是跟风或被忽悠而实施了ERP，谁说上了就是找死，
电信三巨头、17家烟草集团、两桶油、电力、中粮、华为、各大银行，哪家没实施ERP，这些企业都死了？扯吧。
关键是要上ERP，首先掌握方法：
1、基础条件评估：要进行企业IT规划设计、蓝图设计，根据这两个设计要求，准备企业实施ERP的基础条件和管理基础，比如流程梳理、流程优化、体系建设等。
2、人员条件评估：要在全公司员工进行ERP管理思想普及，让人人都有管理意识、都有信息化意识，人人都为数据负责，否则即便上了系统，人员对ERP的思想不了解，做一些事后补数据，伪造数据等工作，这样的ERP很难成功。
3、运维能力评估；ERP上线后，目的是要持续为企业的发展、业务流程的优化改进服务，没有运维能力，新需求无法实现、业务变更没法实现，就好比一条高速路，塌方了，没人维修，然后说建了高速路等死，这是瞎扯淡。
10年外资公司管理咨询顾问，职场技能（PPT汇报、逻辑思维、沟通表达）掰开揉碎，讲给您听，欢迎关注我的头条号，一起加速成长，成为一名优秀的职场精英
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思维导图PPT
其实对于上不上ERP来说，个人觉得还是要看企业实际情况。我从毕业后，在某比较大的机械制造厂工作了快10年，后来自己出来开厂做机加工，自己接单自己管理，也上了个系统，介绍一下个人经验。上不上ERP其实跟自己企业关系太密切了，原来在大厂里面，部门、员工很多，流程很多，管理也还相对比较规范，后来大老板决定引入ERP，花了很长时间去选ERP厂家，结果一实施，真用起来的时候，啥问题都出来了，都不愿用，还是大老板亲自压才慢慢推起来的。这段时间确实效率很低，还真是搞得整个厂鸡飞狗跳，当时还在想，幸好那几年厂里面生意还好，钱还比较多，能够承受得起折腾。整整折腾了3、4个月，才慢慢用起来了，但是都还有好多功能都废了的。
后来自己开了个小厂，最开始没啥管理，都是以快为主，倒还效率很高，遇到前几年生意好，还是慢慢起来了，现在客户还是有几十个了，员工最多的时候也有近50人了，人多了后管理的问题就慢慢出来了，这个时候原来图方便的尽量快的方式就有问题了。经常都有客户抱怨该交货的时候要拖两天，交过来了的货还有问题，幸好客户都比较熟，还能包容。回去问员工，压根找不到是啥原因。这个时候，我感觉应该上套管理软件了，但是我不想搞得太复杂了，还主要是想把生产抓起来。开始看了很多大牌的ERP，总感觉这方面差了些，大多数都偏重进销存，基本是由进销存的数据来引入到生产管理的，这个会导致我上系统后，需要先建立比较完善的财务、销售、采购流程，生产才能用好，不大符合我的想法。后来知道有专门管生产软件MES，就开始在MES里面找，也不是很满意，最后是找我同学帮我便宜定制了一个粗糙的，再慢慢改，才一步步用起来的。
总结哈我的经验，个人觉得，大企业能够承受的起时间成本和资金成本，可以搞搞ERP，得看领导能不能推得动，本身管理规范的，应该还稍微好上些，否则还不如划分下，一步步上。像我们这种几十百把人的小型企业，首先做到信息共享就很不错了，一定要选择弱化流程的管理软件，一旦流程复杂了，本来很简单的事也会变得很复杂，这也是很多ERP没法用好的原因；其次，这个时候的企业，是创口碑的时候，重心是生产效率和质量，千万不要被那些所谓的规范管理这些概念忽悠了，最好能先把生产变得有序最重要；还有就是，如果想上管理系统，最好能够先试试，让不同岗位的人小范围试用下，不要被那些品牌和那些高大上概念给忽悠了。
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个人从事ERP研究有几年时间了（主要是因为工作的需要，本人做财务管理工作），不算很专业，但个人认为ERP对企业管理，特别是财务管理，真的很重要，主要从企业运用的角度谈谈体会。ERP的出现和发展起源于制造型企业的管理需求！上述问题提得倒是没太大问题！
一、上ERP的意义：
1.ERP,企业资源计划或者规划，我们做企业，不就是进行有形资源（人，财，物）和无形资源（品牌，销售渠道，技术等等）通过商业模式进行整合吗，所以，ERP本身的出发点没有问题;
2.ERP本身最大的特点是集成化和标准化，集成最佳业务流程和最佳业务模式，这能够最大限度的降低企业运营风险;
3.与人体类似，ERP就是企业管理的神经系统，是经营信息传递到决策层最全面的体系和通道，
4.企业内部管理数据化的最佳解决方案，特别是财务管理最好的工具，也是现代管理型财务强调的最基本业务财务融合的最好解决方案和管理型财务的基础;
5.企业内部管理的共享平台，达到人，财，物，这三大管理要素的最佳融合!特别是制造型企业和流通型企业。
6.企业如果发展到一定的阶段，比如跨地区，跨行业，或者成为跨国公司，管理的难度绝对超出你的想象，不借助ERP平台，基本不可能完成管理!
所以，仅凭这6点，上ERP的意义基本上不必要去质疑!
二、但为何很多企业上ERP会失败?本人也有几点体会:
1.把ERP仅仅当做一种管理工具，缺乏对ERP管理思维进行研究和选择，ERP首先是人类企业管理管理思想的集大成者，通过计算机程序固化而已，很容易被人当做工具(最具体表现是经常换软件），
2.上之前，必须进行思维碰撞，ERP的理想管理体系.企业的现实管理体系.企业领导者的预期管理体系，三者要碰撞，结合企业的基础管理，最后融合于ERP平台，
3.企业管理基础很差，没有规范就上ERP，这是80%企业上ERP失败的原因，一个连货品名称都无法统一的企业，怎么可能会有一个标准的BOM呢;这个方面民企的失败原因会对些，
4.企业执行力的问题,有些公司，特别是国企，管理基础相对是比较好的，为什么也会失败?主要是人，因为国企多少都存在一些政治化的氛围，国企的岗位设计加上氛围，人会变得非常本位，只为自己方便，更不可能有大局观，再好的设计在执行过程中都打折扣，而改变人的思想和工作习惯，简直难于上青天，
5.实施企业没有形成核心统一的实施团队，或者领导重视不够，没有能够统一企业目标，实施风险很大，有的是因为不具备实施条件就强行实施，最终失败，
6.ERP的实施，就像把一栋大楼在不推到的前提下重新做基础，重新改造，基础好的，失败的风险自然就低。
所以ERP实施，是有风险的，也就有了那句话，"不上是等死,上是找死\
