在中學政治課本上，有一個非常重要的理論，叫做“矛盾”。它是指事物之間相互作用、相互影響的一種特殊狀態，是事物的“對立”關係。我們都知道了一個著名論斷“矛盾是特殊的”，需要“具體問題具體分析”。
在商業世界，這樣的論斷也在時時驗證，尊重規律、善待“特殊性”的人活得很好，而沒能處理好“特殊性”的人，則只能一次次敗北，哪怕他曾經有過一城一池的成功。
2010年，微信橫空出世。這款以QQ社交為基礎的產品上線433天的時候，用戶數就達到了1億，上線2年用戶數達到3億——微信的創造者張小龍因此被封為“產品之神”。從國內市場來看，微信的月活用戶已經超過10億，滲透率驚人，儼然變成了一項互聯網基礎設施。
但是在海外，微信卻遠沒有國內這麼風光，接連在不同的市場迎來潰敗。無論是信息技術高度發達的美國，還是欠發達的東南亞、南亞市場，微信都難言成功——在砸錢迎來一時的“高光”之後，迅速陷入沉寂，用戶也很快轉投競爭對手陣營。要知道，微信曾被騰訊寄予厚望，作為產品出口的重要砝碼，如今卻難獲一勝。
日前，微信在印度市場失利的消息傳來，苦苦掙扎五年之後還是失敗，讓人唏噓。
在2013年的深圳IT領袖峰會上，馬化騰曾對外界表示，“對騰訊來說這輩子能夠走出國際化的，在目前看來就只有微信這個產品。”當然，他也看到了自身存在的各種不足，表示中國互聯網企業在國際化上的經驗非常欠缺，需要“摸著石頭過河”，“微信國際業務的機會是50%。”為了支持微信走出國門，騰訊花費了巨大的成本，國際化預算據說超過了20億。
究其原因，騰訊在微信出海中的敗北，或許主要存在以下原因：
在產品定位方面，國內的互聯網產品都喜歡把產品做成大而全的樣子，不斷擴張競爭邊界，一旦有了流量，便不再滿足於單一的產品定位，如美團在團購之外，加入外賣、打車、機票等業務。
微信也是如此，除了社交，微信還是騰訊在遊戲、支付、電商等領域的“觸手”，幾乎涵蓋了人們日常生活的方方面面。但是這種全面的功能，國外用戶並不買單，他們更青睞於功能“專一”的產品，如專注於通訊服務的WhatsApp和照片分享的Facebook。而微信卻把別人事情都做了，然而這種產品並不符合國外用戶的期待。
另一方面的原因則來自外部。微信在海外面臨的最大挑戰就是來自競爭對手，Facebook、Twitter、WhatsApp像幾座大山橫亙在微信面前，想要翻越談何容易。例如，在印度市場，微信要面對的競爭對手就包括了WhatsApp、Messenger、LINE、Viber、Skype和Hangouts等大量即時通訊工具，來自海外和本地的產品都不會袖手旁觀，將市場拱手相讓。
對於騰訊內部來說，國際化的戰略定位永遠要次於國內市場，而且微信的產品團隊和市場團隊是分開的，國內和國外分屬不同的業務部門，這樣就很難實現產品的本地化運營，事實上，微信在國外幾乎沒有做任何“適配”，幾乎就是一個外語翻譯版。事實證明，缺少本土化，對於產品的影響是致命的。
不同國家的用戶，在語言文化和使用習慣上存在著巨大的差異，即便是在華語文化區，臺灣、新加坡的用戶也傾向於使用WhatsApp，許多外國用戶都抱怨Wechat太過於複雜，以至於只跟中國人打交道才使用。失去用戶的支持和喜愛，產品還有任何勝算嗎？
在產品本土化方面，萬興科技、頭條、UC都可以成為微信的榜樣。萬興科技（300624.SZ）是國內消費類軟件出口的行業冠軍，旗下的Filmora、PDFelement、Dr.Fone等產品在細分市場擁有很強大的實力。以視頻編輯軟件Filmora舉例，其在YouTube上的網紅粉絲數量龐大，包括PC端和移動端在內的全球用戶總量超過1億。
今日頭條旗下的News Republic、直播平臺Live.me、音樂短視頻平臺Musical.ly和抖音海外版Tik Tok分別在各信息流、直播、音樂、短視頻等領域呼風喚雨，在日本、東南亞、印度等地掀起一陣陣抖音熱，並把無數印度神曲帶回國內市場。
UC則採用更為深入的本地化產品舉措，通過海外分公司和本地化人才讓產品在不同市場都能立足。而且UC特別重視本地內容建設，使產品不僅在功能方面滿足不同市場的用戶需求，更在本地化內容建設上不遺餘力，建設UGC渠道，讓產品產生黏性。據統計，UC在印度市場的市場佔有率達到51%，谷歌只有30%；在印尼，UC也以41%對32%在市場份額上勝過谷歌。
萬興科技是國內最早的一批軟件出海企業，在產品的本地化方面也值得國內互聯網企業學習。從2014年開始，萬興科技就相繼在溫哥華、東京和臺灣等地建立分支機構，對應這些潛力市場，通過招聘熟悉各地市場的國際化人才，來了解各地用戶需求，深耕本地市場。
（萬興科技北美運營中心）
萬興科技在北美擁有一支出色的設計和產品團隊，他們是萬興在國際市場的一個重要“情報站”，也是產品國際化包裝的智慧策源地。團隊所在地位於北美高新科技重鎮——大溫哥華地區的本拿比市，周圍遍佈創新人才和創新型企業，科研氛圍濃厚，具備創新意識的人才力量雄厚，給萬興科技北美市場拓展奠定了很好的基礎。
在市場策略方面，由於萬興科技一直以來將軟件出口作為主營業務，全球化也是萬興科技從創業那天開始就為之奮鬥的目標，所以並不存在“重內輕外”的做法，在不同市場均採取主動的進擊策略，產品本地化也做得十分出色。萬興的每個產品都有8種不同的語言和版本，都有專門的網站和運營團隊進行營銷推廣。
產品本土化難倒了騰訊這樣的巨頭，卻讓萬興科技在海外市場聲名鵲起。這樣的結果，與公司及產品的定位、產品與市場架構等因素分不開。中國互聯網企業要想在海外市場有一番較大的作為，必須對此予以充分的重視。
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