創業那一年，他
四十二歲，蹬著腳踏車去送校簿、賣冰棍。在之後的31年裡，他潛心打造出中國最大的食品飲料企業：娃哈哈。
如今的他已經超過七十歲，但仍然堅持每天工作16個小時，沒有節假日，每年有超過200天都在各地跑市場，抱著只爭朝夕的精神，馬不停蹄地帶著企業邁向下一步。
領航名人館
宗慶後
1964年 在浙江紹興茶葉廠任調度
1979年 返回家鄉，在小學裡當校工、
做推銷員
1987年 承包連年虧損的杭州上海
校辦企業經銷部
1989年 創建杭州娃哈哈營養食品廠
並任廠長
1991年 兼併杭州罐頭食品廠成立
娃哈哈食品集團公司
2018年 入選改革開放40年百名
傑出民營企業家
1
一年承包十萬元利潤，被當瘋子
1978年是改革開放的開局之年，對宗慶後個人而言也是非常重要的一年。那年，市場經濟開始冒頭，宗慶後頂替自己的母親回到了杭州，進入校辦工廠做了八年的工人，期間也辦過電錶廠、電站廠。
1987年，他進入了校辦經理部後，發現經理部常年虧損，因為經理都是老師，不懂得做生意。當時的局長對宗慶後頗為賞識，任命他當經銷部的經理。在當時，一般企業一年利潤只有四五千元，而宗慶後在第一年就提出自己能承包十萬元利潤。
“當時，校辦企業認為我是瘋子，怎麼會一下子賺十萬塊錢，但我第一年，確實給他賺了十萬塊錢。”宗慶後笑言。
為什麼別人虧損，宗慶後一做就可以賺這麼多呢？宗慶後認為自己的秘訣在於勤奮，“我們跑了幾年業務，對於市場有所瞭解。所以我能做，他們坐在辦公室裡做生意，哪裡能做成生意。”
2
瞭解市場需求，開發熱銷產品
在擔任經理期間，宗慶後在跑業務時發現了一個現象：雖然當時已經過了困難年代，不再缺吃少穿，但很多小孩都面黃肌瘦。宗慶後仔細瞭解發現，很多孩子都是獨生子女，全家溺愛孩子，造成孩子偏食，不願意吃飯，所以反而導致孩子
營養不良。
宗慶後決定開發一個開胃產品。他召集了全國有名的營養學專家，在工藝、配方上給他提出建議。
同時，在那個年代沒有太多商業廣告 ，宗慶後決定開始做廣告。“那個時候媒體的公信力比較高，老百姓相信媒體，所以我們這個廣告一做，一個禮拜就把市場打通了。人家拿著支票，開著車過來要貨來了。”
第一件推出的產品就風靡全國，這就是知名的“兒童營養液”。
3
家喻戶曉的“娃哈哈”
“娃哈哈”這個名字，來源於一首新疆兒歌，宗慶後認為這個名字對於小朋友來說非常熟悉，朗朗上口，適用於兒童產品。
當時在全國沒有專門做兒童保健品的企業，“那麼等於就是我一枝獨秀了。”事實證明，娃哈哈這個名字使得
第一件產品大獲成功。這個品牌也隨之家喻戶曉。4
“小魚吃大魚”面臨社會壓力
1991年，娃哈哈產品一炮而紅，面對紛至沓來的訂單，宗慶後急切希望尋求機會擴大生產規模，因此提出兼併當時連年虧損的杭州罐頭食品廠。在那個年代，一個僅僅擁有140多名員工、廠房只有6平方米的校辦工廠想要兼併國有大廠，必然遭遇不小的壓力和質疑。
首當其衝的就是“誰大誰小”的問題。談起當年人們的質疑，宗慶後也十分坦率：“我說你資不抵債了，什麼產品也沒有，市場也沒有。儘管你人比我多，但是實際上你小得不得了。我說我儘管人比你少，我銀行存款有幾千萬，我生產的產品供不應求，我說到底誰大誰小。”
但當時的輿論環境確實不容樂觀。媒體報導集體小廠兼併國有大廠，在社會上說娃哈哈瓦解國有經濟，搞資本主義復辟，因此宗慶後面臨很大壓力，但也決心一定要搞好。因此他承諾把罐頭廠的退休工人一併收下，一共給這些退休工人發了八千多萬元。
“當然這個人家看起來好像是一個大包袱，風險很大。但是我們幸虧三個月就扭虧為盈。而且，應該說是我們娃哈哈集團公司的骨幹力量，也就是這批員工，這批員工真的是很優秀，也很靠譜。收入高了，肯定積極性也調動起來了。”
企業家就是要想盡辦法去解決面臨的所有問題，別人做不到的你做到，別人做得到的你做得更好！
5
如何順應新的消費理念
對於80後，90後來說，娃哈哈是伴隨我們成長的，但是三十年以來，市場和消費習慣都發生了很大的改變。對市場保持敏銳洞察的宗慶後，提出要開展產品轉型升級。
“現在年輕人，跟以前的消費者的消費行為是不一樣的。以前就是營養不良的時候，習慣料要足一點，所以比較甜，比較濃。但現在的人，是營養過剩，所以他要吃清淡一點。”
同時，如今的年輕消費者注重“喜歡就好”，所以包裝也要漂亮，此外，如何用新的營銷方式去爭取市場也是新的命題。“社會在進步，所以人也必須要進步。”
產品方面，宗慶後希望轉向保健品。
“因為現在的人的壽命長了，都希望健康的活著。但是現在的年輕人，有很多的亞健康問題。另外我們年輕人，現在吃得多了，消化得少了，也多了很多富貴病，如高血糖、高血壓。同時，因為壓力太大，可能有很多失眠”。所以他們決定利用老祖宗留下來的中醫食療的寶貴財富，以及現代先進的生物工程技術去開發提升健康的產品。
6
產品創新和管理創新
宗慶後堅持，創新 在娃哈哈的發展中扮演重要角色。“娃哈哈發展到今天，實際上靠的是不斷的創新，”不斷自主研發產品，推出智能化生產線。他們的工廠是行業裡面唯一實現全自動化的，他帶我參觀時，產線上基本見不到什麼人。他在全國有80多個工廠，準備搞一個中央監控，從中央監控可以看到各個廠的情況。
宗慶後還一直以來堅持與社會各階層人員交流，用腳去丈量市場，瞭解消費者真正需求什麼， “我們就堅持領先半步就可以。因為過早的領先或過大的領先，可能還沒到這個時候，所以你可能開發出來，消費者還不能接受。所以你只要領先半步的話，我覺得就永遠是贏家。”
而在管理創新方面，多年以來，宗慶後一直都是強勢法則的踐行者。
而如今，他也打算“放手”。“企業小的時候，我認為自己管還可以，但是企業大了，根本是做不到的。所以現在要慢慢放出去，哪怕出一點問題，我也要放手讓他們去幹。幹得不好的時候再去糾正，總歸要有這麼一個過程。”
7
“沒有人會把我當成討飯的”
宗慶後專注、勤奮、堅持，用一瓶一瓶水賣成了
“首富”。三次問鼎首富，彷佛都對宗慶後的生活沒有帶來太大的改變，直到今天，他仍然過著簡單、簡樸的生活。
採訪當天，他穿著一件舊舊的微微泛黃的白襯衫。他說，“穿衣服我喜歡穿寬鬆一點。我從來也不打領帶，我這個脖子短，打了領帶就不舒服。”“說實話，我是哪怕穿得再差一點，人家也不會把我當討飯的。”
宗慶後笑著展示自己一百多美元的電子手錶，“我在加拿大機場買的，它是電子錶，很準。你好的機械錶，可能還不準呢。”對於外在的東西，他認為無所謂，也覺得這不是值得花錢的地方。
宗慶後小時候家裡非常窮，靠母親一個人工作去支撐一家五口的生活，吃了上頓沒下頓，缺吃少穿，他作為老大，從小就幫母親承擔家務和照顧弟妹，而之後他下鄉一去又是十五年，每天十幾個小時高強度的體力勞動。
他認為自己從小苦慣了，沒有消費奢侈品的習慣，自己也不喝酒，原來抽菸，現在也戒掉了，也不太應酬，每天在食堂吃飯，聽說出差有時還坐的是經濟艙，一個人行動，買回來也大體是世界各地的飲料，用於產品分析。對於他來說，什麼是值得花的錢，什麼是不值得花的錢，非常清晰。他認為可花的錢有限，多了的，就應該回饋社會。
早年的磨難鍛鍊了宗慶後非凡的毅力，“我感覺後面碰到的一些困難，比較艱苦，都不算什麼了。因為那個時候比現在更艱苦，困難更大，所以心態比較好。”
他認為自己最開始的時候是為了生存而奮鬥，現在財富積累多了，實際上是在履行社會責任，“我認為每個人都會一步一步地體現自己的人生價值。我現在之所以還幹，就是因為我感覺我這一生，就辦了這麼一個娃哈哈，我不能在我活著的時候，這個企業垮掉了，所以我要不斷的發展。”
8
女兒想幹什麼就幹什麼
宗慶後的女兒宗馥莉，多年被傳聞將接棒父親領航娃哈哈繼續發展。談及女兒，宗慶後也露出一絲愧疚，“她總認為我小時候對她的關照太少了。” 宗馥莉在初中二年級時就到美國讀書，一直到大學畢業才回國。因此她的想法觀念和宗慶後不太一樣。
雖然宗慶後覺得和女兒之間有一定代溝，但是他仍然表示會尊重她的一切決定：“所以我現在是放手，她想幹什麼，就幹什麼。現在我也一部分企業叫她在管理。她願意管就管下去，不願意管也沒關係。她喜歡做其他的事也可以。”
宗慶後認為民營企業二代不一定都要接班，如果不希望接班，聘請職業經理人也可以。
9
每天早7點到晚10點 從沒感到累
採訪當天，宗慶後的行程被安排得滿滿的。我們約的是早上8點半的採訪，結果他8點鐘便提早到了。他完全沒有架子，一坐下來我們就聊得很愉快。上午的安排結束後，他找了個
會議室便開始吃午餐，邊吃邊陸續有人進來給他彙報工作，據說這是常態。
午餐是員工在飯堂裡給他打的盒飯，據說他每天都是這樣在辦公室或者會議室吃午飯，因為血脂高，菜都特別簡單，基本都是
素的。吃完午飯後也沒有休息，便開始下午的行程。 據說平時也是這樣，一天從早上7點到晚上10點都是沒有停下工作的節奏。
我很好奇，像他這樣高速運轉，會不會有時感到累，會不會想停下腳步歇歇，會不會感到孤獨，會不會希望過上更有品質的生活。他說，一直以來的生活都是這樣子的，別人看起來他是付出了很多，但他習慣了以後，沒有感覺特別累，也不需要停下來，對他來說這就是生活。
當然我們的人生有很多不同的活法，而對於他這樣改革開放第一代的企業家來說，這隻能說是在大時代、大背景下，他們那一代人做出了自己的人生選擇，從維生、賺錢，慢慢演化到責任感和使命感驅使，在慣有的軌道上一路向前！
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