1、杜邦基本概况
成立于1802年的杜邦公司是一家科学企业，凭借创新的产品、材料和服务，为全球市场提供世界级的科学和工程能力，协助应对各种全球性挑战，包括为全球各地的人们提供充足健康的食物、减少对化石燃料的依赖，以及保护生命与环境，让全球各地的人们生活得更美好、更安全和更健康。杜邦公司的业务遍及全球90多个国家和地区，以广泛的创新产品和服务涉及农业与食品、楼宇与建筑、通讯和交通、能源与生物应用科技等众多领域。
公司拥有总市值734.8亿美元，旗下拥有77家控股子公司，总股本达8.67亿股，且全部为海外流通股。公司最大的两家持股股东为Capital World Investors以及The Vanguard Group，持股占比分别为10.46%和6.81%。公司前20名机构股东总持股数为4.02亿股，占比46.63%。
表1 杜邦主营业务划分及产品概况
受全球农产品价格低迷的影响，公司自2013年来总营业收入开始下滑，2016年营收为245.94亿美元，与2015年同比降低2.13%，相较于2014年347.23亿美元的营收减少了100亿美元。公司净利润保持良好，最近几年平均的盈利水平在30亿美金左右。作为一家科技型公司，杜邦始终在研发上投入了大量的资本，最近几年的研发投入均在15 亿美金以上，占到营业收入的4% 左右。
作为一家多元化综合公司，杜邦主营业务可以分为农产品、电子通讯、生物工程科学、营养保健、功能性材料和保护型材料6大板块。其中，农产品板块为公司第一大板块，营收和EBIT分别占比39%和36%；其次是功能性材料板块，营收和EBIT占比为22%和27%，毛利可观；营养保健与保护型材料板块营收规模相似，分别为13%与12%，但是保护型材料EBIT要略高；其余电子通讯与生物工程科学营收规模较小，处于10%以下。
2、杜邦发展模式研究
2.1 危机中寻找方向，确定企业战略边界
60年代竞争加剧的市场危机让杜邦认识到，公司的研发重心要放在以已经发展起来的专业产品为基础的新产品和新工艺上，而70年代的环境与能源危机，让杜邦在应对的时候更多开始思考企业的战略边界问题。
2.1.1 向上游延伸，并进入新产品领域
1973年石油输出国组织的石油禁运导致的石油危机，世界经济滞涨和战后国际货币交换体系崩溃的背景，以及当时美国70年代的环保10年高压，竞争日趋加剧的化学品市场，都使杜邦遇到了经营危机。为了应对此次危机，杜邦的第一反应是收购与研发并重，进行多元化，向上下游延伸，包括能源资源在内的综合生产经营战略。
首先杜邦于1981年收购了Conoco石油公司，完成了当时美国史上最大的收购，使杜邦公司的资产和收入翻了一倍。同时与壳牌公司达成10年协议，由壳牌公司向杜邦提供乙烯、丙烯、丁二烯等，以此来确保杜邦在危机中生产经营的原材料来源稳定；其次，杜邦试图进入新产品领域，同时依靠自身研究开发，资产并购和合资运营来进行。例如收购医药品、放射性药品和煤矿、半导体材料、农用化学品、涂料、印刷材料等新业务，与荷兰菲利浦斯公司、英国BT公司建立光通讯用设备的合资企业等，并且确定当前公司的研发目标如下：短期是提高现有产品的市场竞争力；中期是扩大专用产品领域，包括电子、农药、保健医疗等领域；长期目标是生命科学领域。
2.1.2 优化现有资产 确立战略边界
为了应对该阶段危机，杜邦的第二个反应是启动了战略调整，撤出基础聚合物产品市场，同时扩张现有的和商品化新的、以聚合物为基础的高附加价值终端产品，并保留此前占据市场优势的产品系列。所以在1982年和1983年，大量陈旧的、盈利较少的、过于专业化的产品系列被出售。而大规模的主副业剥离行动则是从1984年开始的，出售或关闭的项目超过20个，主要有消费涂料、有机颜料、大部分高密度聚乙烯、合成氨、工业火药等盈利较低的传统项目。
在杜邦进行剥离无法占优势的业务时，还通过收购来强化公司在长期以来建立的产品基础。所以经过80年代结构调整，以及研发投入的增加，使得杜邦在尼龙、氟树脂、二氧化钛等化工、纤维、聚合物等方面均有领先的技术和突出的市场地位。
自从60年代经历了市场竞争困境之后，杜邦逐渐认识到，在扩张的过程中，无论直接投资建设生产基地，还是收购其他公司，或者和其他公司建立合资公司，最根本的前提都是要建立在目前公司已有产品线的相关基础之上，并以此来确立自身战略边界。
2.1.3 进军制药工业
在该危机阶段，杜邦公司还采取了第三个反应，即尝试进入制药工业。早在20世纪50年代起，杜邦公司就已经开始涉足制药工业，最初研制开发了一种抗病毒药盐酸金刚烷胺制剂，但是由于缺乏市场营销能力，或者因为与美国联邦食品与药物管理局交涉的经验欠缺，那一次投资并不成功。接下来，杜邦公司收购了一家名为Endo的小型药品公司，主要生产一种抗凝血剂，年销售额只有2000万美元。尽管生物学和生物化学正成为其中央研究部门最为关注的单个研究项目，药品收入对杜邦公司来说仍然是占比最少的。1979年，药品收入仅占杜邦公司总收入的2%。
在80年代初期，杜邦仍努力进入处方药领域。通过收购两家小公司和两家主要公司的医疗事业部，杜邦在1986年投资进入了分析设备和外科设备的生产领域。但是这些新业务给公司带来利润的过程很缓慢，杜邦认识到对药品商品化需要与之不同的研制和营销能力，于是公司在1989年和默克公司展开合作，并于1992年把所有制药工业的活动调整到杜邦-默克合资企业中，又在1997年收购了该合资公司中默克公司所持有的50%股权。尽管起初进入制药工业的尝试似乎是成功的，但是公司仍不能与制药工业中已经存在百年历史的对手进行竞争，最后在2001年，杜邦把其制药业务以75亿美元的价格出售给了百时美施贵宝公司，结束了对制药工业的尝试。
2.2 新阶段，新发展的探索
2.2.1 全面重组，国际化目标转移
在90年代初期，杜邦净利润出现了大幅缩水，并且资产负债率上升很快，主要原因在于80年代末90年代初期，杜邦投资量扩大，债务增加，同时美国经济出现衰退，使得公司经营同样出现困难，利润下降。而后杜邦宣布大改组，将原有层次复杂庞大的业务部门分成20个规模较小的部门，大幅减少中间环节，杜邦收益逐步开始回升。
1994年的公司业务主要有石油业务，还有化学品业务（包含纤维产品，其他聚合物产品，中间品、氟类化学品、专业化学品和色素类产品等），及其他业务（包括农用化学品、电子化学品、成像化学品、医疗产品等），所以这个时候的杜邦仍然既是一个化学品公司，又是一个石油公司，但是，虽然其中石油业务，即Conoco石油公司的营收比重最大，但是对利润的贡献率并不高。于是杜邦在这一阶段开启了一轮新的业务重组，陆续剥离石油、药品等利润贡献较低的业务，对资产进一步优化。
杜邦在进入21世纪之后，国际化的目标也出现了转移：从90年代开始到现在，国际化目标区重心从欧洲地区向亚太和拉美地区移动。90年代初国内销售占比约在60%，欧洲地区销售比为30%；而在近些年，国际化经营份额进一步扩大，亚太区的销售占比已经超过了欧洲区，拉美地区的份额也一直维持在10%以上。
2.2.2 集中战略重点——农业营养，生物工程科学和功能性材料
在杜邦跨越第二个世纪之时，公司再次审视自身优势及战略边界，结合当前时代背景，再一次集中目标于生物工程上，对生物工程科学的进军将大概率为杜邦构筑起新的行业壁垒。在90年代末期，考虑到全球人口的增长，食品及食品安全会是符合杜邦新时代发展的优质选择，于是，杜邦在1999年全资收购先锋良种国际公司，以此成为了农产品行业巨头，凭借先锋良种在杂交种子技术上的优势，加强了杜邦对生物工程科学的研究进程。杜邦农业部门也是公司在度过2008年全球经济危机时的一个重要依靠。在2011年杜邦收购Danisco后，意味着杜邦生物工程科学开始走向成熟，并于该年，杜邦开始把生物工程科学以一个独立部门划分出来，同时也巩固了营养保健领域的领先地位。
在保持传统功能性材料板块的领先优势同时，杜邦把战略重心往农业营养和生物工程科学上转移，凭借杜邦公司强大的研发能力，以及长期积累下来的认知，杜邦在确立新时代的战略边界。
在进入21世纪，即杜邦成立以来的第三个世纪，曾经作为新产品开发中的一个世界级领导者，杜邦公司重新回到其在功能材料领域的强大基础，同时以可持续发展为导向，重视农业营养和生物工程科学发展。杜邦充分利用自身研发能力强大的优势，不断加强产品创新，并借助资产并购整合扩宽公司业务领域，奠定公司在全球领先的综合化工企业地位。
2.2.3 大动作：杜邦和陶氏化学的合并
在2015年底，杜邦和陶氏化学宣布对等合并，除优先股外，两家公司现有股东将各自拥有合并后新公司约50%的股份。新合并的公司——陶氏杜邦（DowDuPont）将成为全球新的化工巨无霸。截至2016年底，两家公司市值总值已达1300亿美元，销售收入超过700亿美元，净利润约68亿美元。目前已陆续通过欧洲、中国、美国等国批准，预计2017年8月份完成合并。为了推进监管批准的进程，杜邦于2017年3月底与富美实公司达成协议，出售部分植保业务并收购富美实健康与营养业务，该协议将在杜邦与陶氏化学完成合并后执行。该交易标志着杜邦公司与陶氏化学的合并计划迈出了富有意义的一步，同时维护了合并交易重要的战略价值创造潜力。
按照杜邦与陶氏化学合并的计划，新公司将拆分为三个独立公司——农业公司，材料科学公司和特种产品公司分别上市。据预测，陶氏杜邦的合并将带来30亿美元的成本协同效应和10亿美元的增长协同效应。
农业业务方面，陶氏和杜邦合并使产品及销售渠道更具优势，并对双方农业成熟的业务地区及研发资源与能力进行整合优化，带来较高的规模收益。此外，合并收益中的成本协同效应预计给农业公司带来13亿美元的成本节约。合并的农业公司将取代孟山都成为全球最大的农业公司。
材料科学和特种产品方面，陶氏化学和杜邦各自在其中占据主导，主要业务产品方面并没有十分大的改变，双方的合并更多程度上带来的是研发，成本和市场占有上的优势互补以及规模效应。同样据测算，成本协同效应将给材料科学业务带来15亿美元的成本节约，给特种产品业务带来3亿美元的成本节约。
杜邦与陶氏化学的合并，不仅仅是两家化工巨头的事件，同时也是整个化工行业的大事件。为了进一步维持行业领导地位，加固行业壁垒，杜邦和陶氏化学两家历史上伟大的化工公司选择了合并，利用双方的研发优势，渠道优势进行互补，带来更有效的资源配置，提高创新能力和增值能力，拓展企业的战略边界，开启化工历史发展的新篇章。
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