1、杜邦基本概況
成立於1802年的杜邦公司是一家科學企業，憑藉創新的產品、材料和服務，為全球市場提供世界級的科學和工程能力，協助應對各種全球性挑戰，包括為全球各地的人們提供充足健康的食物、減少對化石燃料的依賴，以及保護生命與環境，讓全球各地的人們生活得更美好、更安全和更健康。杜邦公司的業務遍及全球90多個國家和地區，以廣泛的創新產品和服務涉及農業與食品、樓宇與建築、通訊和交通、能源與生物應用科技等眾多領域。
公司擁有總市值734.8億美元，旗下擁有77家控股子公司，總股本達8.67億股，且全部為海外流通股。公司最大的兩家持股股東為Capital World Investors以及The Vanguard Group，持股佔比分別為10.46%和6.81%。公司前20名機構股東總持股數為4.02億股，佔比46.63%。
表1 杜邦主營業務劃分及產品概況
受全球農產品價格低迷的影響，公司自2013年來總營業收入開始下滑，2016年營收為245.94億美元，與2015年同比降低2.13%，相較於2014年347.23億美元的營收減少了100億美元。公司淨利潤保持良好，最近幾年平均的盈利水平在30億美金左右。作為一家科技型公司，杜邦始終在研發上投入了大量的資本，最近幾年的研發投入均在15 億美金以上，佔到營業收入的4% 左右。
作為一家多元化綜合公司，杜邦主營業務可以分為農產品、電子通訊、生物工程科學、營養保健、功能性材料和保護型材料6大板塊。其中，農產品板塊為公司第一大板塊，營收和EBIT分別佔比39%和36%；其次是功能性材料板塊，營收和EBIT佔比為22%和27%，毛利可觀；營養保健與保護型材料板塊營收規模相似，分別為13%與12%，但是保護型材料EBIT要略高；其餘電子通訊與生物工程科學營收規模較小，處於10%以下。
2、杜邦發展模式研究
2.1 危機中尋找方向，確定企業戰略邊界
60年代競爭加劇的市場危機讓杜邦認識到，公司的研發重心要放在以已經發展起來的專業產品為基礎的新產品和新工藝上，而70年代的環境與能源危機，讓杜邦在應對的時候更多開始思考企業的戰略邊界問題。
2.1.1 向上遊延伸，並進入新產品領域
1973年石油輸出國組織的石油禁運導致的石油危機，世界經濟滯漲和戰後國際貨幣交換體系崩潰的背景，以及當時美國70年代的環保10年高壓，競爭日趨加劇的化學品市場，都使杜邦遇到了經營危機。為了應對此次危機，杜邦的第一反應是收購與研發並重，進行多元化，向上下游延伸，包括能源資源在內的綜合生產經營戰略。
首先杜邦於1981年收購了Conoco石油公司，完成了當時美國史上最大的收購，使杜邦公司的資產和收入翻了一倍。同時與殼牌公司達成10年協議，由殼牌公司向杜邦提供乙烯、丙烯、丁二烯等，以此來確保杜邦在危機中生產經營的原材料來源穩定；其次，杜邦試圖進入新產品領域，同時依靠自身研究開發，資產併購和合資運營來進行。例如收購醫藥品、放射性藥品和煤礦、半導體材料、農用化學品、塗料、印刷材料等新業務，與荷蘭菲利浦斯公司、英國BT公司建立光通訊用設備的合資企業等，並且確定當前公司的研發目標如下：短期是提高現有產品的市場競爭力；中期是擴大專用產品領域，包括電子、農藥、保健醫療等領域；長期目標是生命科學領域。
2.1.2 優化現有資產 確立戰略邊界
為了應對該階段危機，杜邦的第二個反應是啟動了戰略調整，撤出基礎聚合物產品市場，同時擴張現有的和商品化新的、以聚合物為基礎的高附加價值終端產品，並保留此前佔據市場優勢的產品系列。所以在1982年和1983年，大量陳舊的、盈利較少的、過於專業化的產品系列被出售。而大規模的主副業剝離行動則是從1984年開始的，出售或關閉的項目超過20個，主要有消費塗料、有機顏料、大部分高密度聚乙烯、合成氨、工業火藥等盈利較低的傳統項目。
在杜邦進行剝離無法佔優勢的業務時，還通過收購來強化公司在長期以來建立的產品基礎。所以經過80年代結構調整，以及研發投入的增加，使得杜邦在尼龍、氟樹脂、二氧化鈦等化工、纖維、聚合物等方面均有領先的技術和突出的市場地位。
自從60年代經歷了市場競爭困境之後，杜邦逐漸認識到，在擴張的過程中，無論直接投資建設生產基地，還是收購其他公司，或者和其他公司建立合資公司，最根本的前提都是要建立在目前公司已有產品線的相關基礎之上，並以此來確立自身戰略邊界。
2.1.3 進軍制藥工業
在該危機階段，杜邦公司還採取了第三個反應，即嘗試進入製藥工業。早在20世紀50年代起，杜邦公司就已經開始涉足製藥工業，最初研製開發了一種抗病毒藥鹽酸金剛烷胺製劑，但是由於缺乏市場營銷能力，或者因為與美國聯邦食品與藥物管理局交涉的經驗欠缺，那一次投資並不成功。接下來，杜邦公司收購了一家名為Endo的小型藥品公司，主要生產一種抗凝血劑，年銷售額只有2000萬美元。儘管生物學和生物化學正成為其中央研究部門最為關注的單個研究項目，藥品收入對杜邦公司來說仍然是佔比最少的。1979年，藥品收入僅佔杜邦公司總收入的2%。
在80年代初期，杜邦仍努力進入處方藥領域。通過收購兩家小公司和兩家主要公司的醫療事業部，杜邦在1986年投資進入了分析設備和外科設備的生產領域。但是這些新業務給公司帶來利潤的過程很緩慢，杜邦認識到對藥品商品化需要與之不同的研製和營銷能力，於是公司在1989年和默克公司展開合作，並於1992年把所有制藥工業的活動調整到杜邦-默克合資企業中，又在1997年收購了該合資公司中默克公司所持有的50%股權。儘管起初進入製藥工業的嘗試似乎是成功的，但是公司仍不能與製藥工業中已經存在百年曆史的對手進行競爭，最後在2001年，杜邦把其製藥業務以75億美元的價格出售給了百時美施貴寶公司，結束了對製藥工業的嘗試。
2.2 新階段，新發展的探索
2.2.1 全面重組，國際化目標轉移
在90年代初期，杜邦淨利潤出現了大幅縮水，並且資產負債率上升很快，主要原因在於80年代末90年代初期，杜邦投資量擴大，債務增加，同時美國經濟出現衰退，使得公司經營同樣出現困難，利潤下降。而後杜邦宣佈大改組，將原有層次複雜龐大的業務部門分成20個規模較小的部門，大幅減少中間環節，杜邦收益逐步開始回升。
1994年的公司業務主要有石油業務，還有化學品業務（包含纖維產品，其他聚合物產品，中間品、氟類化學品、專業化學品和色素類產品等），及其他業務（包括農用化學品、電子化學品、成像化學品、醫療產品等），所以這個時候的杜邦仍然既是一個化學品公司，又是一個石油公司，但是，雖然其中石油業務，即Conoco石油公司的營收比重最大，但是對利潤的貢獻率並不高。於是杜邦在這一階段開啟了一輪新的業務重組，陸續剝離石油、藥品等利潤貢獻較低的業務，對資產進一步優化。
杜邦在進入21世紀之後，國際化的目標也出現了轉移：從90年代開始到現在，國際化目標區重心從歐洲地區向亞太和拉美地區移動。90年代初國內銷售佔比約在60%，歐洲地區銷售比為30%；而在近些年，國際化經營份額進一步擴大，亞太區的銷售佔比已經超過了歐洲區，拉美地區的份額也一直維持在10%以上。
2.2.2 集中戰略重點——農業營養，生物工程科學和功能性材料
在杜邦跨越第二個世紀之時，公司再次審視自身優勢及戰略邊界，結合當前時代背景，再一次集中目標於生物工程上，對生物工程科學的進軍將大概率為杜邦構築起新的行業壁壘。在90年代末期，考慮到全球人口的增長，食品及食品安全會是符合杜邦新時代發展的優質選擇，於是，杜邦在1999年全資收購先鋒良種國際公司，以此成為了農產品行業巨頭，憑藉先鋒良種在雜交種子技術上的優勢，加強了杜邦對生物工程科學的研究進程。杜邦農業部門也是公司在度過2008年全球經濟危機時的一個重要依靠。在2011年杜邦收購Danisco後，意味著杜邦生物工程科學開始走向成熟，並於該年，杜邦開始把生物工程科學以一個獨立部門劃分出來，同時也鞏固了營養保健領域的領先地位。
在保持傳統功能性材料板塊的領先優勢同時，杜邦把戰略重心往農業營養和生物工程科學上轉移，憑藉杜邦公司強大的研發能力，以及長期積累下來的認知，杜邦在確立新時代的戰略邊界。
在進入21世紀，即杜邦成立以來的第三個世紀，曾經作為新產品開發中的一個世界級領導者，杜邦公司重新回到其在功能材料領域的強大基礎，同時以可持續發展為導向，重視農業營養和生物工程科學發展。杜邦充分利用自身研發能力強大的優勢，不斷加強產品創新，並藉助資產併購整合擴寬公司業務領域，奠定公司在全球領先的綜合化工企業地位。
2.2.3 大動作：杜邦和陶氏化學的合併
在2015年底，杜邦和陶氏化學宣佈對等合併，除優先股外，兩家公司現有股東將各自擁有合併後新公司約50%的股份。新合併的公司——陶氏杜邦（DowDuPont）將成為全球新的化工巨無霸。截至2016年底，兩家公司市值總值已達1300億美元，銷售收入超過700億美元，淨利潤約68億美元。目前已陸續通過歐洲、中國、美國等國批准，預計2017年8月份完成合並。為了推進監管批准的進程，杜邦於2017年3月底與富美實公司達成協議，出售部分植保業務並收購富美實健康與營養業務，該協議將在杜邦與陶氏化學完成合並後執行。該交易標誌著杜邦公司與陶氏化學的合併計劃邁出了富有意義的一步，同時維護了合併交易重要的戰略價值創造潛力。
按照杜邦與陶氏化學合併的計劃，新公司將拆分為三個獨立公司——農業公司，材料科學公司和特種產品公司分別上市。據預測，陶氏杜邦的合併將帶來30億美元的成本協同效應和10億美元的增長協同效應。
農業業務方面，陶氏和杜邦合併使產品及銷售渠道更具優勢，並對雙方農業成熟的業務地區及研發資源與能力進行整合優化，帶來較高的規模收益。此外，合併收益中的成本協同效應預計給農業公司帶來13億美元的成本節約。合併的農業公司將取代孟山都成為全球最大的農業公司。
材料科學和特種產品方面，陶氏化學和杜邦各自在其中佔據主導，主要業務產品方面並沒有十分大的改變，雙方的合併更多程度上帶來的是研發，成本和市場佔有上的優勢互補以及規模效應。同樣據測算，成本協同效應將給材料科學業務帶來15億美元的成本節約，給特種產品業務帶來3億美元的成本節約。
杜邦與陶氏化學的合併，不僅僅是兩家化工巨頭的事件，同時也是整個化工行業的大事件。為了進一步維持行業領導地位，加固行業壁壘，杜邦和陶氏化學兩家歷史上偉大的化工公司選擇了合併，利用雙方的研發優勢，渠道優勢進行互補，帶來更有效的資源配置，提高創新能力和增值能力，拓展企業的戰略邊界，開啟化工歷史發展的新篇章。
閱讀更多 摩貝視野 的文章
