5月17日，中化集團董事長寧高寧應邀來到湖畔大學進行授課。湖畔大學由九名企業家和著名學者共同發起創辦，目標學員為創業3年以上的企業決策者，第一任校長馬雲。
在授課現場，寧高寧董事長就一名企業領導者應該具備的“局”和“組織”兩方面素質作了系統闡釋，並和學員就國有企業、領導力等話題進行了互動交流。
中化集團董事長寧高寧
在湖畔大學的授課講話
（根據錄音整理，未經本人審核）
今天，我抱著非常好奇的心情來到湖畔大學。馬雲和我說這個事兒的時候還給我看了學員名單，說都是企業的高級管理者，而且都是身處快速發展階段的企業。
第一個話題：關於“局”。
中國有幾個字非常有意思，它代表了非常多的含義，多到可以解釋很多事情。比如說“度”，它是所有矛盾的整合、所有爭論的開始，但是英文裡“degree”這個詞就不能很準地闡釋中國的“度”；再比如說“正”，正義、正向、正直，有非常多的含義；“心”英文說heart，也不能涵蓋中文說的心理、心靈、心態。為什麼一本英文書翻譯成中文會短了許多，因為中國字非常深刻。
今天說說“局”這個字。局的概念可以用到很多地方，這個世界就是由不同變量、不同因素組合成大大小小不同的局，每個人都在製造各種因素組合的局面。比如創業，不管你是做一個什麼樣的公司，如果大家對你這個品牌、產品有了信任，形成客戶基礎，甚至形成客戶忠誠，實際上這背後是大量的因素形成了一個局。
中國人用“局”字描繪了很多事情，比如中國人講棋局、飯局、佈局、格局、騙局、全局、開局、做局、結局、破局、僵局、時局、賭局、戰局、危局、變局、勝局、敗局，什麼都有，原來中國人把很多事情都放在局裡看，這就是中國傳統智慧的唯物辯證法，把“局”變成了一種系統性的思考，而不是隻看表面現象和冰山一角。
局代表了多種元素的系統性組合。現在每個企業都在講創新，如果你把創新行為只當作要搞一個新產品、搞一個研發、增加一下研發投入，你是做不來的。因為創新也是局的概念，它必須是對整個公司從文化、信仰開始轉變，才能把這個局面改過來。你想研發做這個東西，如果組織沒有改變，這個企業是變不了的，你調動不了資源，也集中不了資源。所以我們講創新，就是講從根本上改變一個企業。在老企業、新企業都有這個問題，真正轉變一個戰略，絕對不是說我們投資某一項業務就把戰略轉變了，這一定是會留下隱患的。
再一個是調動資源的問題，各種資源集中到一起能不能最後形成一個局面？你要對局勢有一定的判斷。做任何一個企業都是做一個局，這裡一定有精神的、物質的元素在裡面。我們帶領一個企業往前走，最終企業展現的是這樣一個局面：它是多元素組合集中起來，大過單一元素分散或簡單組合。“局”不是一個負面的詞彙，因為有它你才能有更多的號召力，才能調動更多的資源。
最近一段時間關於中美貿易摩擦的爭論很多，我也參加了幾次活動，比如清華大學舉辦的一個國際對話，從美國來了一群著名的人，和我們一起來討論中美貿易到底是怎麼回事。現在看起來就是講了一個局，中美的兩個局到今天走到了一個新的階段。什麼階段？表面看起來是一個貿易爭端和赤字問題。中美貿易到底算什麼？我曾問過這些美國人。我說，如果在談判過程中只談中美貿易的貿易赤字，這並不難，首先是因為貿易赤字裡確實有很多錯誤的算法，如果單從貿易來看，解決起來也不難，中國可以多買點美國的東西，美國可以多賣點東西給中國，形成貿易上的平衡。是否平衡以後就結束了？不是的，這種局面會繼續往前走。
走到第二步是知識產權的問題，這個就更深入一步了。但是這個也可以談，問題也不大，只要大家按照規矩來就可以了。比如要用這個技術的話必須出錢，對方要是不賣的話，不能去偷、不能去模仿。這也是沒有問題的。
但是突然間又出來一個“中國製造2025”，這個局面往前擴展了。中國製造2025和美國有什麼關係呢？如果美國人講中國製造2025要經過美國人同意，中國人是不接受的。但是美國人說，那不行，你們要怎麼發展，必須得我同意。我們說那你不是不講道理嗎？！所以美國提出一個詞“Reciprocal”，對等的。
怎麼對等？現在這個局面變得越來越複雜了，是兩大局面之間的碰撞，不簡單是一個貿易問題。美國說，你要是希望有公平貿易的話，不單單是稅率，而是什麼都要對等。在你這個國家裡，你的財政政策、金融政策、產業政策、企業政策、稅務政策都要對等才行，否則沒法和你競爭。這個局面就越來越複雜了。
所以對中美貿易摩擦，用一種邏輯的方法分層次來看，是貿易問題、是知識產權問題，還是針對中國製造2025、抑制中國成長的問題？所以中美之間的競爭會是長期性的。
通過這種對局面的分析，如果作為一個預測局勢的人，就能夠判斷哪個因素是重要的，哪個因素是相對次要的，產生什麼結果，對未來局勢產生什麼影響，這是基本的哲學思維，能夠帶來預見性。全局式的思考和預測是管理者所需要的，否則就沒有領導力。組織的天性就是希望一個領導人站出來說明天是什麼。你可能說錯，當然最好不要說錯，但是你必須有大局觀思維，形成對問題的多方位分析。
第二個話題：關於組織和人。
說到團隊和組織，你們來到馬雲作為校長的湖畔大學，第一個學的可能就是這個。馬雲就是塑造組織比較好的一個人。他十年佈道，可能頭八年只有他一個人信，但他就是不停地說一件事，最後把別人說信了。他創業是怎麼成功的？馬雲說是因為當過老師，老師就是不怕一樣的話每天說五遍。這其中塑造組織的能力確實是很厲害的。馬雲的講話對組織的塑造、對觀念的影響是很大的。
一個組織，首先要尊重物質，但也必須塑造精神。
任何健康的組織都是這樣，如果看共產黨的歷史，拿《毛澤東文集》和《蔣介石日記》比一比，會發現蔣介石只有物質、沒有精神，只有瑣碎、沒有大局，只有壓力和牢騷、沒有樂觀，不太局氣。毛主席舉重若輕，他也重視物質，但是他更看重精神。我去井岡山學習，說當年毛主席帶了一支隊伍上山，問戰士們山下是什麼地方？戰士們說，是吉安；再看看？是茨坪；再往前看，戰士說看不到了。毛主席說，那不行，要看到全中國、看到全世界。雖然當時飯還吃不飽，但也要看到全世界。這就是在組織中物質性和精神性上的平衡，文化因素是最好的激勵，也是對人塑造最重要的東西。
組織的塑造必須有精神在裡面，國企裡講的更多。我要講激勵，更要講精神。所謂精神，不是虛無縹緲的東西，使命、目標、戰略、執行、評價是和你的收入聯繫在一起的，最後評價的時候，看有沒有實現你的物質和精神目標。如果沒有，又開始了新的循環。人生就是不斷追索、探索、循環，這樣才能達到精神和物質的平衡。而真正有思想、有戰略、有信仰、有精神的企業也才會走得遠。精神不是騙人的，不是虛無的，不是拿來做工具用的，你的信仰和你的事業是聯繫在一起的。
第二，要尊重人性和個體，也要塑造組織性。
人的天性就是愛自由，不希望別人來管。中國人相對來說組織性強一點，這從秩序來講是好事情，但從創新來講不一定。在企業裡，首先要認為你的每一個員工，一定是一個很美麗的人。所謂美麗，就是認為他一定是從品德到動機、能力上都是好的人。好人是在好的環境中成長起來的，不公平的環境裡出不了多少好的人，因為人是有自我反應的，人心是對換的，你對我好，我對你好，這是一個基本規律。所以尊重人性、尊重個體，這是最基本的。
另一方面，也要塑造組織性。大家說“江山易改，本性難移”，人是很難改變的，但是組織性是可以改造的，組織的文化是可以塑造的，這讓每個人保留了自身的獨立性和主觀能動性以外，同時也能適應組織性，認同組織的統一目標，也有服從性，也有紀律性。尊重個性，也要塑造組織性，在企業管理裡這兩個要做到平衡。
第三，要尊重教育和培訓，也要提高選拔管理者的能力。
每個企業裡都有大量對員工的培養教育活動。我曾講過一個關於後天和先天的問題，要把一個人培養成領導者，實際是很難的，有天分的人才能成為一個組織的領導者。有的人可能培養不成領導者，但他照樣是很有能力、很好的人，可以給組織作出很大貢獻，但你不能把他的地方放錯了。如果他的天分是一個技術人員，或者是一個喜歡自由創造的人，你讓這個人當科學家可以，當校長問題就來了。所以在企業裡，經理人應該是選出來的，你必須很好地去度量、選拔、評價，而不是強行培養。
這就是所謂尊重天性，不管大企業、小企業，都要尊重人天生的能力。一個人自身會有很多素質讓他適合某一類職務，選擇他會比教育他更重要、更有利。
第四，要給企業管理者更長時間。
企業都有生命週期，兩年三年，五年十年，業績有月報、季報、年報，業績不好就換人，這是一般的思維。李嘉誠今年退休了，他在公司做了60幾年，20歲創立公司，現在90歲了。有哪個企業因為很快換了CEO而獲得成功的？不多。有哪個企業不頻繁換人卻能獲得成功？李嘉誠是其中一個例子。還有馬士基航運公司，是世界上最好的船公司，之前的掌門人90多歲去世。他生前為公司服務了40多年，去世那天我剛好在丹麥，整個國家就像出了大事一樣，很多人來悼念他；還有巴菲特，還有任正非。這樣的例子還有很多，他們都是做了幾十年的人，成功的概率也是比較高的。
國企也是一樣，需要很長時間去做。作為企業來說，肯定會有人說你老化了、不能創新了，但是反過來講，有哪些企業因為三年換一個、五年換一個就搞好了？我的感覺，在企業裡換一箇中層的人，前後就要浪費四年時間。剛任命一個人，你不能第一年就換他。過了一年發現不太行，已經第二年了，不能馬上換，要找人，找到之後第三年換掉。新來的人又要學習、熟悉一年。這四年下來，企業沒有很大進步，可競爭對手已經走了很遠。所以選人很關鍵，選是第一位的，如果選的過程當中下的力氣比較大，他就會是一顆好的種子，這樣你給他更多時間去發揮就會好很多。
經理人會有很多種。比如說，有職務型的經理人，因為有了任命，所以就是領導。領導力來自於授權，所以就變成一個領導。這類人往往連看攤都看不住，看攤業務都會往下滑。
還有一類是規則型、紀律型的。他遵守規則紀律，但沒有真正的創造性，也沒有真正的團隊性。這類人能守住攤，但是創造性不強，這樣的人放在大企業裡可能不錯。
第三類人是有目標、有改進，會不斷把一個老工廠變成新工廠，不斷改善企業的效率、運營系統、營銷系統，也不錯。
但前面這些人在企業裡不能叫創業者，企業真正希望得到的管理者，是有創造性、有戰略眼光、有局氣、有目標、帶團隊、有文化塑造力、有人格感染力、同時也有營造健康組織能力的人。
今天我在前面講了眼界、局面、局勢，後面講了組織，這兩個因素加在一起就綜合成一個所謂的領導者。“領導力”是什麼，就是真正能夠審時度勢，帶好團隊、帶好組織、發揮每個人積極性，能夠設定一個目標，並能夠激發大家並去達到這個目標。這對領導者有很高的要求。
有一個詞叫“均好性”，現在找一個人也沒那麼難，但是一定要均好，就是這個人各方面都比較好。比如說這個人融資財務能力特別強，這個人是一個非常好的會計，那麼他是不是領導？他是很好的銷售員，他是不是領導？他是很好的律師，是不是領導？他是很好的工程師，是不是領導？他什麼都不會，能不能當領導？這些都是新的問題。
提問環節
問：
問個尖銳的問題，國企能搞好嗎？
寧高寧：
我在國企工作30多年，看到了國企的起伏。國企有沒有希望，實際上跟中國有沒有希望是連在一起的。過去，對國企的評價，對中國的評價，西方經濟學家沒有一個說對的。為什麼？因為事情會變化。
我們生活在這個世界上，不可以說我就要這一段，其他不要；我只要這一個事，其他不要。國企有它的優勢，國企的穩定性、系統性、管理嚴格性還是很強的。老有人問我國企貸款的問題，說國家是不是給國企提供低息貸款？現在從國企自身來講，已經不是中國的銀行給貸款，是國外的銀行來搶著給貸款。為什麼呢？因為國企整體現金流狀況、經營狀況，特別是信譽狀況，是不錯的。國企所提供的東西是國家在過去這麼多年來大家看到的東西。比如，高鐵是國企做的，航母是國企做的，大橋是國企做的，電力網絡、通訊網絡都是國企做的。是不是民營企業會做得更好？有可能，但是也有可能做得不好。
當然，國企也有問題。我在國企這麼多年，我一點都不會去隱瞞或者是袒護國企，國企一定需要改革，需要深入的改革，改到又有國有企業屬性但又更接近市場。我在中化就講，在國企屬性下無限地接近市場。我相信改革會繼續，一定會有深度的、各種形式的改革。國企現在也逐步推動混合所有制改革。應該改到什麼程度呢？改到能更好地適應市場要求。
在中國改革的過程中，中國人生活水平提高很快，中國從來沒有像今天這樣接近世界舞臺的中央，但中國企業市場化的歷史並不長。就像隧道口開進來一輛黑車，你希望它出來變一輛白的，但出來以後沒有變成白的，就急了。我希望大家能夠以歷史的發展的眼光看問題。
問：
真正的領導力是什麼？
寧高寧：
有很多種形式，沒有一個簡單的答案。就像健康有各種各樣的形式，高個健康，矮個也健康；胖的健康，瘦的也健康，但是健康有一個基本的原則。 比如，我們去比爾蓋茨家的時候，巴菲特也去了，韋爾奇也去了，當時有一個對話。巴菲特說，韋爾奇做的事情我肯定做不了，韋爾奇是帶團隊的，我是隻看投資的。這肯定是從性格到基本的技能都不一樣。
公司有各種形式，可能是一個軍隊式的，也可能是一個演出隊式的。但是，真正對人的尊重、對行業的基本評價、對風險的基本控制，必須準確和一致，否則就不行。審時度勢是最主要的。
問：
國企承擔很多短期沒有回報的攻堅任務，比如芯片國產化。那麼，如何兼顧股東利益和國資保值增值？
寧高寧：
股東利益和國家利益不能割裂來看。如果說國有企業搞芯片，不掙錢，要股東耐心點，那肯定不行，必須按市場經濟規則辦。高通、英特爾為什麼能搞成？一定有一個平衡的。如果有個股東，像馬校長這種股東，第一有錢，第二有耐心，願意搞就搞吧。但是有人不願意搞，不願意搞就別搞，最終一定會有人願意搞，因為它的條件一定會降到願意搞為止。
中國改革開放才40年時間，怎麼可能就全追上去了？！該用的用，該學的學，臥薪嚐膽，從長計議，韜光養晦。現在，央企對技術的追求越來越強，中化現在轉型“科學至上”，走向新材料、生物技術，沒有科技創新就不投資。當然，知易行難，一句話說完了，做要做十年，得有耐心往前去做。中國人還是蠻厲害的，中國已經有一個積累效應，中國經濟已經飛起來了，它一定會在這個過程當中產生很多新東西出來。從中化來說，這個過程已經開始了，是不可阻擋的。
問：
您從華潤到中糧，再到中化。每次新官上任燒的三把火是什麼，或者說快速進入的基本方法是什麼？
寧高寧：
不能說是三把火，因為在我來看做企業有一個邏輯順序，是逐步慢慢做起來的。比如，企業有自己的歷史，有自身的驕傲，不能說我來了以後，你們都不對，我重新來過。我最深的感覺，就是到了一個企業以後，聽他們彙報，我就說這不行，你這麼幹。你知道他們怎麼說嗎？他們說這個方法五年前用過，不行。你就會發現馬上能想到的方法別人都想過，你不要以為你聰明。公司有近70年曆史，換了多少代人了，他們都是很厲害的人，他們都試過。
我的邏輯是先把理念統一。先問你想幹嘛？想升官，想發財，還是想長生不老？反正你得有一個追求吧。我在中糧說過，在中化也說過，我們可以在國企條件下提供一個體面的生活。所謂“體面”怎麼定義？比如你開什麼檔次的車，穿什麼檔次的衣服，能去哪旅遊，孩子上什麼樣的學校，大約是這樣。如果你說想變成像馬雲一樣有錢，我說你趕快走，我這兒出不來這麼有錢的。他說我有一個同學都當部長了，我說你趕快走，當官你別想，發大財你別想，你只能想這個體面生活行不行，如果可以，咱們就說第二步。如果你有這個目標，第二步是通過企業來實現這個目標，企業自身的發展就是你的發展，企業的要求就是對你的要求，你和企業應該連起來。企業要有戰略，要有執行，要有盈利，要有評價，評價完了以後就有分配，分配完了，回家問問家人滿不滿意，不滿意就走，滿意接著再幹，就是這麼一個邏輯。
我到了中化以後，中化做了一些機制調整、機構調整、戰略調整、理念調整。因為這不是一天能見效的東西，沒有十年預期的話，一個大的國企很難有大的改變，中化變成一個科學技術驅動的創新型企業，還需要很長的時間。
問：
在兼併和國際化運作的過程中，怎麼實現協同？
寧高寧：
實際上協同是很難的，我在華潤和中糧說的最多的兩個字就是協同。如果沒有協同的話，多元化企業是沒有道理的，多元化的唯一道理就是協同。不同業務板塊每個人都想自己搞，不能怪他們，只能怪架構的設置和激勵的方式。架構設置裡，一定是最高級領導能管協同，不能下面人管協同。協同本身一定有投訴機制，有沒有協同有人會去裁判，協同好了以後有獎勵機制，最後協同會變成自動的，因為他們得益了。
互聯網技術出現以後改變了兩個事情：第一改變了管理能力，管理可追溯，分析能力很強；第二，形成生態圈，生態圈就是協同力。你用支付了，就得用物流，用了物流，就可以買家居，買了家居，還可以買別的。現在美國已經有好多人提出反對這種模式，怕他們太大了，對社會有影響，因為一個生態圈可以蔓延著走。
問：
我是海歸，以前做通訊技術，現在做醫療。跟國企打交道，覺得合作起來挺麻煩。請問寧總怎麼看？
寧高寧：
回到國企這個問題上來，國企是不是好的合作伙伴呢？我認為是的，在國企發展還有跟國企合作所有過程中，應該說賴帳、騙人是很少的，但有可能被別人騙過，但是很少騙過人，這是肯定的。
我自己感覺市場化程度比較高、外向性比較強的企業容易合作。現在很多國企在搞混改，國企是大股東，外資作為小股東，這種例子非常多。比如華潤啤酒，華潤作為大股東，美國米勒公司做第二股東，做了好多年。當時一談合作他就來了，信任國企。像淡馬錫、GIC公司都是很挑剔的，他們做了很多年國企的小股東，好幾個層面的小股東，一直跟著走。因此還是要看不同的企業。
湖畔大學簡介
湖畔大學，由柳傳志、馬雲、馮侖、郭廣昌、史玉柱、沈國軍、錢穎一、蔡洪濱、邵曉鋒等九名企業家和著名學者等共同發起創辦，位於杭州西湖鵒鵠灣附近。湖畔大學堅持公益性和非營利性，旨在培養擁有新商業文明時代企業家精神的新一代企業家，目標學員主要為創業三年以上的創業者。馬雲出任首任校長。
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