前段時間跟幾位老友聊天，正聊到團隊建設的問題時，老張坐不住了，向我們大倒苦水。
事情是這樣，公司新上了一個創新項目，老張是負責人。在項目啟動大會上跟大家討論方案的時候，老張首先拋出了一個計劃，為了吸納更多意見，他還再三詢問員工“大家還有別的問題嗎？”而現場卻沒有一個人表達不同意見。隨後，老張便說，“如果沒有異議的話，咱們就按這個方案做。”接下來，大家就按方案分工合作了。
事情發展到這裡，其實沒什麼毛病，但是在之後的實施過程中，卻遇到了一點小問題。這時候，有人就按捺不住了：員工A私底下窸窸窣窣，說老張的方案不行，——“我早就知道會這樣…張總的方案根本行不通…”
沒多久，整個團隊被員工A攪得軍心渙散。
1
員工A的行為，屬於典型的“馬後炮”、“事後諸葛亮”。
這類人的口頭禪通常是“我早就知道會這樣…”，類似還有，“當初我是怎麼說的，我說不行吧！你們還不信…”“要是讓我做這事啊，肯定…”
他們會把自己包裝成閱歷豐富、從業經驗老道的老師傅，但真正做起事來卻推三阻四、拈輕怕重，生怕擔上一點實責，口頭上從來都是振振有詞、從不示弱，但是真到了一起頭腦風暴的時候，卻鮮有積極主動的獻言獻策，一副“事不關己，高高掛起”的樣子，更不用說有什麼創造性價值貢獻了。
因為創新的不確定性和環境的變幻性，決策人往往不可能設計出一套萬全之策，在團隊實際運作時，就會出現各種突發狀況。而“事後諸葛亮”往往會給公司的創新帶來巨大的傷害，他們在決策前慣用的“打太極”，既影響決策效率，又影響同事情緒，甚至會誤導決策；而在決策後的落實階段，一旦項目出現問題，他們又會馬上“反水”，不想方設法共同解決問題，而是去推卸責任或者埋怨，使雙方站在了對立面。
久而久之，誰還敢去創新？
2
初中那會兒，我曾有幸代表學校參加市裡舉辦的奧數比賽。那也是我為數不多值得吹噓的光輝歷史了。但可惜的是，那次比賽我並沒有取得什麼好名次，因為其中一道大題經過我反覆琢磨，還是做錯了。
後來，數學老師在班上為我們進行賽題解析，我聽了之後恍然大悟，懊惱道：“我當時也是這麼想的，唉！”
老師當場白了我一眼，“別當事後諸葛亮，當時你早幹啥去了？”那也是我第一次聽到這個成語：事後諸葛亮。
工作之後，我仍然會粗心做錯一些事情，唯一有點改進的就是，我加深了對“事後諸葛亮”的理解——我每週都會在筆記本上記下當週做的不理想的事情，以及當時這麼做的原因。我私以為，如果自己沒有諸葛亮的前瞻智慧，那麼及時的總結經驗教訓，或許也能起到勤以補拙的效果。
時間久了，我竟也總結了一套規避方案。做大決策前都會習慣性地梳理一遍之前犯過的錯，這也直接成為了我早期創業的獨門秘籍。
3
巴菲特說：只有潮水退去後，才知道誰在裸泳。
這句話不僅適用於投資界，同樣適用於團隊管理。想要“幹掉”公司中的事後諸葛亮，首先要搞清楚他是真的在項目投入前就看到了某個缺陷，預見到了很壞的結果；還是投機耍滑的老油條。
我給老張支了個招：給員工A佈置幾個獨立的小任務，劃分清楚職責，進行單項考核。看他能否獨立完成或是逐步優化，還是有找不完的主觀理由搪塞。
回公司後，老張就按我給的建議照做了。A也只得應允下來，再接下來的工作中，A果然沒能順利完成，但也不敢再抱怨——責任全是自己的，抱怨就等於承認自己沒能力。
王陽明常講“知行合一”，用通俗的話來講，就是“實踐與理論相結合”。這就像打鐵一樣，邊打邊修正，打著打著，一件精美的器物就出來了。
再後來，A逐漸懂得“知行合一”的不易，做事前也開始向團隊的同事請教，事後也懂得了總結歸納，在大家一起頭腦風暴會上，雖說發言不踴躍，但也能偶爾提出一些不同意見，事後也再也沒聽他說過抱怨的話。
4
“幹掉”公司事後諸葛亮的另一套方案，可以用企業價值觀來“畫一條紅線”。有人就說，阿里巴巴能走到今天，就全靠企業價值觀。
阿里巴巴重視價值觀到了什麼程度？價值觀考核能佔到KPI的50%！阿里有六條被稱為“六脈神劍”的價值觀，其中最重要的一條叫做“誠信”。
阿里巴巴的六脈神劍
在“誠信”這條價值觀的解讀當中，有一段是這樣講的：“決策前積極發表個人意見，充分參與團隊的討論；決策後，無論個人是否有異議，都必須從行動上完全予以支持。”而且阿里把這條價值觀當作高壓線，這個詞意味著“不能觸碰，觸碰即死”。
這個價值觀就特別清晰地規定了公司裡面鼓勵什麼行為，禁止什麼行為，讓大家有了行為的依據。在決策沒有形成之前，你可以充分表達意見，但是一旦決策形成，就要堅決執行。成則團隊成，敗則團隊敗，一榮俱榮，一損俱損，無論成敗都是團隊共同的事情。這樣久而久之，公司裡也就不會再有“事後諸葛亮”了。
價值觀是引領我們到達目的地的行為準則，它就像一隻無形的大手，統一著組織內每一個人的行為，讓大家都去遵循，減少了很多無謂的衝突和責任的推卸，對於目標達成非常有幫助。
5
當然，企業要解決“事後諸葛亮”的問題，最好的辦法，還是要將問題扼殺在“事前”。
如果企業內部能夠形成一種無障礙、無風險的團隊溝通氛圍，比如，給那些提出有效反對意見的員工予以獎勵，或者採用不記名的方式對項目方案進行投票等等。那麼，上面兩條“幹掉”事後諸葛亮的方法，可能就無用武之地了。
當執行出了問題時，少點馬後炮，多去想辦法。當大家立場一致、目標一致，才能一起去積極地面對困難和挑戰！
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