今年，任正非74岁了。回想，30年前任正非为了养家糊口，拿着2.1万元注册了华为公司。十几张床挨着墙排开，床不够，用泡沫板上加床垫代替，所有员工都在这里住。
30年后，谁也没想到这家诞生在一间破旧厂房里的小公司，改写了中国乃至世界通信制造业的历史。任正非说：“华为没有成功，只是在成长。”
伟大都是熬出来的。
1991年，任正非发誓“如果研发不成功，就从楼上跳下去”，当时他经历了做生意被人坑、老婆离开、孩子父母弟妹要养育的困惑中年。
2000-2002年，面临心腹叛变、母亲离世，任正非身患抑郁症，常常半夜哭醒。
他说：“你聚焦在太阳下烤，才知CEO不好当。”
如今74岁，任正非仍未退休。多数人对任正非的了解，停留在军人、铁血上。今天带你看看，在这位74岁的企业家身上，我们能学到什么。
1.每天思考失败，危机随时都在，那些杀不死你的终让你更强大
回忆起过去走过的路，所有的磨难都是我人生中最宝贵的财富。
1967年重庆武斗激烈时，我扒火车回家。因为没有票，还在火车上挨过上海造反队的打，说我补票也不行，硬把我推下火车。也挨过车站人员的打，回家还不敢直接在父母工作的城市下车，而在前一站青太坡下车，步行十几里回去。
文革时期，我家的经济状况，陷入了比自然灾害时期还困难的境地。中央文革为了从经济上打垮走资派，下文控制他们的人均标准生活费不得高于15元。而且各级造反派层层加码，真正到手的平均10元左右。我有同学在街道办事处工作，介绍弟妹们到河里挖砂子，修铁路抬土方，弟妹们在我结婚时，大家集在一起，送了我100元。这都是他们在冰冷的河水中筛砂，修铁路时冒着在土方塌方中被掩埋的危险挣来的。
那时的生活艰苦还能忍受，心痛比身痛要严重得多，由于父亲受审查的背景影响，弟妹们一次又一次的入学录取被否定，那个年代对他们的损失就是没有机会接受高等教育。除了我大学读了三年就开始文化大革命外，其他弟妹有些高中、初中、高小、初小都没读完，他们后来适应人生的技能，都是自学来的。
年轻时候的任正非
后来在南油集团做生意，我被人坑了，导致公司200多万货款收不回来。那时，内地城市月工资平均不到100元。在这种情况下，大国企的铁饭碗丢了。
接着，我的家庭和事业都出了状况。夫人转业后进入南油集团领导层，而我在南油下属企业时由于连续亏损没有多少油水，再加上父母与弟妹同住产生的生活压力，最终导致这个家解体了。
2002年，公司差点崩溃。IT泡沫的破灭，公司内外矛盾的交集，我却无能为力控制这个公司，有半年时间都是噩梦，梦醒时常常哭。
这一波又一波的滑坡，曾经让我得了抑郁症。但从现在的回顾来看，物质的艰苦生活以及心灵的磨难成了我后来人生的一种成熟的宝贵财富。
这些年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了30年。作为一个企业家，我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接。
华为老喊狼来了，喊多了，大家有些不信了。但狼真的会来了。我们要广泛展开对危机的讨论，讨论华为有什么危机，你的部门有什么危机，你的科室有什么危机，你的流程的哪一点有什么危机。还能改进吗？还能提高人均效益吗？
如果讨论清楚了，那我们可能就不死，就延续了我们的生命。怎样提高管理效率，我们每年都写了一些管理要点，这些要点能不能对你的工作有些改进，如果改进一点，我们就前进了。
华为最基本的使命就是活下去，这也是每个公司的生存法则。
2.只有偏执狂才能生存下去，企业壮大要有狼的特性
在创建华为，决定进通信行业的时候，我是被逼着往前冲的。
通信是一个竞争残酷的行业，世界上任何电信公司不是发展，就是灭亡，没有第三条路可走。华为同样如此，没有退路，要生存，就得发展。
那么，如何在一个竞争如此激烈的行业站稳脚跟呢？
创业初期，华为每个员工的桌子底下都放有一张垫子，就像部队的行军床。除了供午休之外，更多是为员工晚上加班加点工作时睡觉用。这种做法后来被华为人称作“垫子文化”。
华为最早的办公点是在深圳湾畔的两间简易房
众所周知，华为在互联网公司中是一个加班文化最浓厚的公司，我一天的工作时间也在15-20个小时。那些身强力壮的年轻人，不努力，光想躺在床上数钱可能吗？
我觉得只有偏执狂才能生存下去，这种精神渗透到我们的文化当中。
有一次我们在深圳体育馆召开一个6000人参加的大会，要求保持会场安静和整洁。历时4个小时之中，没有响一声呼机或手机。散会后，会场的地上没有留下一片垃圾，干干净净。
这是我们的自律性。
在华为，绝不允许出现一点点差错。
2001年，我到杭州拜访客户，召集了全办事处100多号人开会。结果杭办主任没有通知华为电气的人过来，后来才得知他们因为培训所以没有到场。
但这明显就是一个错误，责任不在具体做事情的，而在于一把手。后来我就通知市场干部部降了那个杭办主任500元的工资。
看起来是件小事情，但如果这次我没有处罚，那么下次还会再出现这样的事情。
任正非与早期员工
华为有一个很大的特点就是批评与自我批评。我们要时刻保持清醒的头脑，危机意识与自我批评。从市场部集体大辞职，到研发体系反幼稚大会，华为把客户的抱怨录音，不停地让研发人员听。让员工参与改善，让员工进行自我批判，我觉得一定不要搞群众运动，而是要运动群众。
华为人力资源管理里面最厉害的就是评价体系，叫“评价无时不在，评价无处不在”。我们对细节的把控是很好的，比如华为卫生间的香水，我们会测量，香味多久会散去，都有一个标准的。再比如，华为司机接人为什么从来不晚点？我们都做了精密统计研究。
为了销售，华为不吝投入，甚至不计成本：在与爱立信血战的黑龙江，华为派出人数多过对手十余倍的技术人员，在每个县电信局展开肉搏战。哪里出问题，华为人立即赶到现场。为拿下一个项目，华为会花费七八个月时间和与回报不符的投入……做法看似愚蠢，却从跨国巨头手中抢下了客户。
我觉得一个企业要想壮大，必须具有狼最显著的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神，三是群体奋斗的意识。
3. 30年来只做一件事：奋斗没有终点，你要学会坚持
华为发展的历史，就是一部不断从虎口夺食的历史。
在创建华为之前，我当过军官，后来又在南油集团做了副总经理。因为不适应市场经济和管理方法，没有干好，人家也不要我了，我只好辞职找工作。
其实那时我们很缺乏生活能力的，因为不熟悉市场经济。中国当时正面临着社会转型，我们这种人在社会上，既不懂技术，又不懂商业交易，生存很困难，很边缘化的。
如果我去卖水果，你也会问我为什么去卖水果。但是如果我聪明的话，不走上通信行业，也许对我的人生意义会更大。如果我去养猪的话，这时可能是中国的养猪大王了。
猪很听话，猪的进步很慢，而通信的进步速度太快，我实在累得跑不动了。但不努力往前跑就是破产，我们没有什么退路，只有坚持到现在。那个时候错误地以为通信产业大，好干，就糊里糊涂地进去了。后来才知道通信最难干，它的产品太标准了，对小公司是一种残酷。
那时和我们同样傻走上通信行业的公司有几千家、上万家，也许他们早认识到他们的傻，所以转到别的行业成功了。
但是我们退不出来了，因为一开业一点钱都没有了。退出来我们什么钱都没有了，生活怎么过，小孩怎么养活。退出来，再去“养猪”的话，没钱买小猪，没钱买猪饲料。所以只好硬着头皮在通信行业前行。
1987年9月15日，我拿着所有的身家在深圳创建了华为。
那时候只有一个信念，活下去。
当时的华为公司既是生产车间、库房，又是厨房和卧室。十几张床挨着墙边排开，床不够，用泡沫板上加床垫代替。
所有人吃住都在里面，不管是领导还是员工，做累了就睡一会儿，醒来再接着干。
早期为了搞研发，公司已经没有了现金，不出货面临的就是破产。所幸后来研发出的交换机都很快回款，公司才得以经营。
后来为了活下去，我们又走出国门，华为刚走出去的那个阶段是很艰苦的，一个人在几个国家来回转悠，但是一直没有单子。第一次中标是在1999年，越南和老挝两国招标是华为在国际市场上第一次真正中标。
走向国际市场后，华为有几万的员工了，每天还有新的员工在不断涌入。要出来多少文件，才能指导和约束公司的运行，你可以想象混乱到什么样子。你不拿主意就无法运行。
七十多岁的任正非依然坚持不带保镖没有专车接送，独自一人拖着行李打出租车
每天十多个小时以上的工作，如此往复，真的，你没创过业，都不能理解有些CEO为何要自杀。大约在2003年前的几年时间，我被查患有多项疾病，还动了两次癌症手术。
这30年来，我们坚定不移的只对准通信领域这个“城墙口”冲锋。我们成长起来后，坚持只做一件事，在一个方面做大。华为只有几十人的时候就对着一个“城墙口”进攻，几百人、几万人的时候也是对着这个“城墙口”进攻，现在十几万人还是对着这个“城墙口”冲锋。密集炮火，饱和攻击。
每年1000多亿元的“弹药量”炮轰这个“城墙口”，研发近600亿元，市场服务500亿元到600亿元，最终在大数据传送上我们领先了世界。
没有哪一件事情是容易的，所幸我们都坚持了下来。奋斗没有终点，华为没有秘密，就一个字“傻”！像阿甘一样，认准方向,朝着目标，傻干、傻付出、傻投入。
华为一天都没消停过，时时刻刻都在一个危机接一个危机的冲击中走到今天，但很快又会遇到冲击。
很多人问我“华为成功的秘密”，华为没有秘密，任何人都可以学。华为没什么背景，没什么依靠，也没什么资源，唯有努力工作才可能获得机会。
人这一辈子，专注做好一件事情就很好了。
我们最该向任正非学习的是，要越老越狠。
别30岁还没到，就觉得人生就这样了。
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