01、價值觀不一致，不必強留
經常有人問我：你為什麼選擇這幾個人做你的朋友？原因無非是這個人剛好在你身邊，剛好和你最契合，實際上這就是合夥人的概念。
我剛開始創業的時候，家人、親戚們都在身邊，能方便地協助我，我也很自然地依靠他們，當時的“分包責任制”也極大地激勵了大家努力工作，做出業績。
但後面不規範的家族管理，越來越阻礙公司發展，如果僅因為礙於人情而強留他們，只會讓公司死翹翹，這是所有人都不願看到的。所以我引進了外部人才，有了新的合夥人。
新東方上市後，許多人希望通過資本重組，把自己的股份套現，大賺一筆，但這不是我想看到的。如果這時候我還一定要把這些合夥人強留在公司，認為這才是公司健康發展的標誌的話，那公司最後的結果還是死翹翹。
因為大家已經完全合不來了，思維不一致，利益不一致，共處共事只會帶來矛盾與衝突，使公司偏離軌道，走向滅亡。
02、在企業發展的不同階段，用不同的人
有一些創業團隊，四五個人、七八個人喝頓酒，吃頓飯就湊成了，每人拿10%到20%的股份，說哥們兒我們開幹吧。到最後發現，整個團隊是烏合之眾，要麼沒有真正的團隊分工，要麼沒有良好的團隊合作和未來發展機制。
過去兩年，我對這樣的創業團隊進行過跟蹤，最後發現其中80%的都散架了。但有一種團隊很穩健，就是創始人先獨立創業，隨著項目需要不斷引進人才。
如果新東方剛成立的時候就用王強、徐小平這些從海外回來的人，這個公司可能會很快死掉，因為我無法領導他們，也付不起讓他們滿意的薪水。
剛成立新東方的時候，用的都是家族成員，比如我的姐夫，我老婆的姐夫，等等。當時沒有什麼所謂的現代化結構，工作也不用計算時間，也不需要監控你的財務，因為都是親人。
但是一直這樣下去，就會出大問題。比如不利於管理，隨著新東方的發展壯大，公司不斷引進外來人才，家族成員的文化水平和管理經驗都不足，卻還要亂插手，其他員工很容易沒有尊嚴感，不管是職業經理還是老師，他們都長久地忍受這種情況。
我深刻意識到家族成員會變成新東方的發展障礙。基於此，我到國外把大學同學、中學同學招回來，他們從才氣到能力，都蓋過了我的家族成員。藉助他們的力量，我把家族成員清理出了新東方，成功將新東方推進了新的發展階段。
後來，新東方要在美國上市，單憑我自己是完全不可能的，必須要找一個頂級的美國上市專家，開出頂級的工資，才能保證順利上市。所以我去美國面試了4個人，用4個晚上無限制地聊，把這個人到底有什麼樣的能力聊出來。
最後選中的那個人，長相很難看，但是很聰明，這個傢伙的中文名叫謝東螢，後來作為CFO，在新東方待了10年。
這麼多年過去了，新東方一直在不斷轉型。現在又開始結構調整了。我們發現以一個大公司的形式開拓事業，效率非常低，無法應對外界的變革和創新。
所以新東方又打散了原來的組織結構，施行獨立創新公司的機制。凡是新項目都獨立出去做，未來新東方可能會發展50家和教育相關的公司，新東方不100%絕對擁有，只佔控股股份，比如40%或50%。
03、達到人情和利益的平衡
企業的發展要平衡好三大塊兒——權力、利益和人情。
當初我請朋友們回來共建新東方，每人分管一個領域，自己賺錢自己花，所以沒有利益上的衝突，人情與利益兼顧。後來，新東方的事業不斷髮展變化，使得原有的利益格局被打破，需要重新進行公司化改造，個人的利益面臨重新分配。
任何人面對利益變動，都會有心態上的失衡。比如有些部門，原來的地盤沒了，新的地盤還沒分到，心裡落空；外面的管理人員引進來，下面的人員成長起來，“老人”地位削弱，等等。
我早期管理新東方時，總是在利益和人情之間找平衡點。但最終，我決定把利益放在第一位。當時我意識到，最重要的是留住手下的好老師。假如我提供的東西超過了別的地方能提供的，好老師留下來的可能性會比較大。在這個基礎上再給他們人情，就是錦上添花。
後來，在新東方經過股份改造引發的高層危機之後，我不得不正面處理與徐小平、王強的利益關係。這時候我意識到，需要建立一個新的組織結構，各歸其位，才能把每個人的特長髮揮到極致。
在以友情為基礎的結構裡，你不能下命令、不能指揮，只能通過友情來權衡利益和權力，很可能形成一個矛盾圈和是非圈。這個問題如果得不到及時解決，新東方很可能做不下去。最後，我們做出決定，請徐小平離開董事會。
大企業的內部管理十分複雜，很有必要藉助制度對員工的行為加以規範，這是企業發展的必然規律。因此，新東方上市之後，創業元老一一退出了管理層，迎來了更加職業化、專業化的經理人團隊。這是超越了兄弟情誼，更多依賴切切實實的利益拼建起來的嶄新結構。
現在，我喜歡新東方的人為了利益來和我叫板，因為他對自己價值的估計，和我對他價值的估計都有可能存在失誤，叫板能幫助我們雙方達成平衡。
04、誰把自己當老闆看，誰死得最快
這是一個所有關係都重新界定的時代。我在深刻地思考一個問題：我和員工到底是什麼關係？
以前，我會不假思索地認為自己與員工就是僱傭關係，員工除了到我這兒來工作，還能到別的地方工作嗎？他們到別的地方工作，能拿到比這裡更高的工資嗎？我是老闆，員工要老老實實工作，千萬不要把關係搞錯了，這是我原來的思維。
但現在我看著這些員工，這些任課老師，覺得他們是我的老闆，關係全部倒過來了。如果他們不願意選擇在我這兒工作，其他出路也非常多。毫不誇張地說，中國現在做得最好的教育培訓機構有一半以上是從新東方出走的員工創辦的。
我常常想，如果我比這個時代早走一步，在幾年前就把他們看作合作者而不是僱員，把這個關係重新定義，那麼很多新東方的老師可能會留在新東方內部創業，而不是出走創業。
某種程度上，團隊力量大於公司力量，我需要建立一個平臺，把所有有能力的人集中起來，整合資源，促進雙方正向流動。我參加過很多企業關於組織結構的討論，它們現在要麼轉型，要麼解體。
新東方發展的過程就是不斷解體、重組，併產生新的組織結構的過程。新的結構很像蜂窩，每個人在裡面都有一個自己的窩，在窩裡都感覺很安全。這些人合在一起作為團隊的力量，遠遠大於組織結構本身的力量。
現在很多人已經留在新東方，創立了自己的工作室，而我共享他們的成果。新東方成就了這些群體組織，這些群體組織又反過來成就新東方。
這也是一個弘揚個性才能夠生存的時代。
在處理人與人之間的關係，與朋友交往時，謙虛沒有錯。在創業有了成績，把更多利益讓給員工，而自己少拿一點，這樣的謙讓也沒有錯。
但如果你在展示才華、彰顯能力時還謙虛謙讓，那就只有死路一條。
為什麼？因為當你儘可能把自己的才能隱藏起來的時候，你的競爭對手正在不斷地宣揚自己。
在這個一切關係都重新定義的時代，誰把自己當老闆看，誰死得最快；誰把自己當僱員看，誰這輩子最沒出息。
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