前一段時間上騰訊主辦的青騰大學文創班，受益匪淺，學到了很多管理上的新知識。
其中給我留下印象最深刻的是，騰訊公司高級顧問楊國安教授提出的“楊三角理論”，其核心觀點是，“企業持續成功=戰略+組織能力”。其中戰略方向很多人都能看明白，在中國，一個方向，你看明白了，可能有幾十個人同時都看明白了，一起在做，憑什麼最後有人跑出來，有人死掉了？核心在於組織能力有巨大差異。
騰訊對其投資或者合作的200多家企業，做過員工問卷調查，並且為這些企業出診斷報告，我們公司100多個員工也有幸參與了這個診斷，結果拿了99分，也就是說200多家參與調研的企業，包括美團、滴滴等巨頭也在裡面，我們在管理的健康程度上超出了99%的公司，這一點讓我略感意外。
接下來我想簡單分享下，我們作為一家屌絲創業公司，在管理和組織能力建設上的一些經驗和教訓，希望對各位有幫助。
1
小公司，也要有志氣
公司草創階段，沒有錢，沒有品牌，沒有華麗的辦公場地，你靠什麼吸引優秀員工？我覺得得靠心氣，你窮得只剩下未來了，所以一定要讓員工處處感受到，公司有未來。
這就好像，假設你只是一個名牌大學的在校大學生，你沒有錢，沒有當官，但是很多人不一定敢小瞧你，因為你有志氣，誰知道，將來有一天，這小子當了省長，或者變成一家上市公司的CEO呢？
創業公司也一樣，小不要緊，窮不要緊，大公司有大公司的難處，而創業公司有創業公司的好處。
我們公司剛成立的時候，在北京租了一棟聯排的別墅，所有員工吃住都在這裡，那時候我們提供了很好的福利待遇，公司的冰箱一打開，5、6種免費的飲料無限量暢飲，櫃子一拉開，十幾種零食無限量暢吃。
公司剛成立時租的聯排別墅
前一段時間我跟一個入職滿3年的老員工一起聊天，我問他，當時公司那麼小那麼窮，那時候工資也不高，你為什麼願意加入我們呢？他說加入公司的一念之間就出在
一聽可樂上面，他來公司面試的時候，我們告訴他，冰箱裡面有各種飲料，你隨便去拿吧，每天上班都是這樣，他拿了一聽2塊錢的可樂，打開喝了一口，頓時感覺非常好，所以第二天就來上班了。因為他之前的老闆，扣扣索索的，而感覺我們公司，雖然小，但是很有志氣，這家公司似乎對未來充滿著信心，所以感覺很好。你看，2塊錢一聽可樂，讓我挖來一名幹到現在的優秀員工，你說值不值？
我們在早期的時候，各種地方都省錢，但是在給員工配的電腦和網上面，花足了錢，早期公司的電腦配置過了3年到現在都一點不落伍，就連鍵盤鼠標，都配的頂級的。因為你跟年輕員工講其它高大上的東西，他們往往聽不懂，但是他們每天在用的東西，他們感觸最深，覺得這家公司好像也不差錢啊，老闆不至於明天就發不出來工資了吧？
所以小公司，一定要讓人感覺有未來，你的用心，員工感受得到。
2
讀英語慶祝失敗制度
創業公司某個業務成功失敗，都很正常，但是難的是，如何面對失敗？
有的管理者，很怕面對失敗，一件事情做得不好，處處希望維護自己的面子，不願意承認錯誤，找各種藉口證明自己沒有錯。有的時候其它的同事心懷怨氣，想抱怨，但是又抱怨不出來，時間久了，很容易積累起矛盾。
芬蘭著名遊戲公司supercell有一種很獨特的“慶祝失敗”文化，很值得大家學習，就是一個項目失敗了，內部會開一個Party，慶祝這個項目失敗了，我們可以騰出精力去做其他事情了。
“讀英語”現場
我們在內部推行了類似的“讀英語”制度。也就是說，任何業務負責人，如果他負責的業務出現了問題，或者失敗了，或者業績不達標，他需要在公司例會上當著所有高管的面讀一段英語。一般這段英語是某個名人的演講，或者某個經典的英語散文之類的。
大部分人的英語水平其實沒有那麼高，所以讀的時候夾雜著中國口音，他們在上面一邊讀，下面的人一邊在笑。那這個檢討認錯的人，其實就不會感到尷尬。
我們希望通過這個場合，向所有的管理者傳遞一個信念，犯了錯誤不要緊，但是要敢於承認，敢於擔當，把責任攬到自己身上。
況且，沒有人願意總是當眾讀英語，所以一次失敗後，他會長記性，以後就不會再犯了。
3
“互吹”制度，獎勵成功
做得不好的人讀英語，做得好的人怎麼獎勵？這也是很有學問的。錢方面的獎勵當然必不可少，但是對於很多人來說，精神層面的肯定往往同樣重要。
我發明了“互吹”制度。比如我們辦了一次很成功的活動，活動的主辦人員很辛苦，有時候晚上只能睡2、3個小時，他們從內心來講，很希望得到所有參加活動的人的肯定。
我在活動結束吃飯的時候，叫所有人，每人單個站起來，挨個誇誇他們兩人，沒有人會不願意聽讚美自己的話，尤其是在付出了這麼多之後，這是一種巨大的精神上的肯定。尤其是同事之間，有的時候過去還有一些小小的矛盾和不愉快，在這樣的場合下，互相誇一誇，不是更和諧了嗎？
4
女生免費鮮花制度，平衡男女比例
因為我們所處的領域很特殊，所以公司一度男女比例嚴重失衡，男員工的比例一度高達90%，給我們帶來了很多管理上的困擾。
首先一家公司如果男生過多，內部溝通上往往比較僵硬，公司缺少一些潤滑劑，且有些崗位，確實女生做更加合適。因為女生過少，有一段時間公司一招進一個女生，馬上就被好幾個男生盯上，出現了“狼多肉少”的現象，搞得內部人際關係很複雜。
後來我發現有的女生常常會在自己的辦公桌上擺一束花，整個人心情看上去就很好。後來我提出來，公司給所有女員工，每週免費訂一束鮮花。
這個政策效果很好，推出之後，公司女生的幸福感指數明顯提升。每週一的時候，大家興高采烈地跑到前臺拿自己的鮮花，認真地插進花瓶擺在桌上，整個辦公室瀰漫著鮮花的味道。從那以後，來面試的女生入職率大大提高，我們公司的女員工比例也成功由10%上升到30%左右。
男女比例平衡後，公司的氛圍也發生了一些變化。這就好像，在航母上往往要配備數量一定的女兵，因為航母上幾千人，也是一個小社會，如果幾千人都是男兵，這個社會也一定不健康。有的小事情，兩個男員工之間弄不好就吵起來了，但是一個女員工過去撒撒嬌，說不定就過去了。
最後給現在那些有投資人補貼的訂鮮花平臺做做廣告，雖然是每週送鮮花，但是最後算一下賬，好像也沒花多少錢嘛。
5
每月燒烤派對制度，增加內部透明度
我記得5年前去硅谷的谷歌總部參觀，印象很深刻，谷歌每週五會在公司的大草坪上有一個派對，員工一人拿一瓶啤酒，在這裡自由交流，公司的創始人會出來和員工交流他們感興趣的話題，話題尺度很大，員工什麼問題都可以問。
我在公司也推廣了這種制度，我們在別墅的後院裡面每月請人來燒烤，也是一人一瓶啤酒，這時候放下手上所有的工作，一人一瓶啤酒，老闆和員工沒有界限，大家一起侃大山。
公司成立早期每月舉辦的燒烤派對
這個場合，和正式的工作場合，包括會議場合都不一樣。員工可以問各種問題，包括抱怨、吐槽、感謝，都很適合在這個場合表達。馬雲講過，一個員工離開公司，只有兩種可能，一是錢少，二是幹得不爽，那麼這個場合，很適合聊錢少和幹得不爽的事情，因為沒有人會生氣。
還有很多時候，兩個部門的負責人互相之間有怨氣，有時候幾天都不說話，在這個場合，幾杯酒下去，可能什麼都忘了。
一個新員工剛剛加入公司，人生地不熟，可能來了一個月，跟自己不熟的部門的人，都沒說過一句話，而在這樣的場合，迅速融入集體，交了很多新朋友。
所以這樣的場合，本質上是搭建了一個內部溝通的平臺和場景，能起到很好的潤滑劑作用。
我們搬到新的園區後，再也沒有適合燒烤的場地，公司人也多了，有一段時間停辦了這樣的內部派對，我們可以明顯感覺到，新員工融入集體的速度要慢一些了，所以我要求行政的同事，儘快想某種方式恢復這種形式。
9月22日，第三屆軍武嘉年華
6
副手和接班人制度
有段時間，我看到公司好幾個業務負責人，每天都疲於應付工作，週末也休息不到，整個人非常憔悴。這種狀態很不好，人身體吃不消，精神狀態也不好，也沒有時間照顧家庭，更沒有時間思考業務長遠的發展。
巨大的壓力之後，往往有崩潰的那一天，有好幾個老員工的離職，都跟這種狀態有關係。這對我的觸動很大。
後來我在某個管理書籍上偶然讀到“副手和接班人制度”，頓時感覺眼前一亮，馬上在公司推廣。
也就是說，所有主要業務部門負責人，必須給自己指定一個副手和接班人。有的人覺得很奇怪，我幹得好好的，老闆為什麼要給我搞個副手和接班人？是準備接替我嗎？
但是過了幾個月，好幾個部門負責人都來跟我說，這個制度實在太好了，早就應該搞了。
過去的業務負責人，把自己每天在做的事情拆細，比如每天早上到公司有10件事情要做，哪些是必須自己親自做的，哪些是可以交給副手去做的。結果發現，其實大部分事情，都不是非得自己親自做。副手一般來說都是90後年輕人，做日常運營和執行的事情，往往比老的部門負責人幹得還要有效率。
這樣一來，老的部門負責人就有時間去思考業務方向了，也有時間去幹新的業務了。過了半年，這個部門可能已經有3個業務了，過去是總監的部門負責人，可能手下已經帶了3個總監了，你自己不也升上去了嗎？
老的業務負責人解放出來，新上來的副手得到了提拔和發展機會，他們幹勁非常足，因為有了責任，成長也很快。公司一下子拉出了人才的梯隊，有新的業務，新人很快就可以頂上去。公司湧現出了人才輩出的局面，就算有個別崗位人員離職，對公司整體的影響非常小。
7
公司足球隊在管理中的作用
有段時間，我自己身體感覺並不好，想每週堅持鍛鍊。所以就在公司旁邊長租了足球場，請了教練，在公司招募了隊員，每週訓練和比賽。
足球隊在公司管理中幫助很大
我們整整堅持了近一年。冬天最冷的時候，帶去的礦泉水放在場邊，等到中場休息的時候水已經凍成了冰，踢得不好的時候，教練在場邊大聲呼喊。但是我們從來沒有放棄。
球隊在公司管理中也有很大的作用。首先平時在公司，大家有老闆與員工的差別，有部門與部門之間的差別。上了場，都是隊員，人人平等，面對敵人，同仇敵愾。時間久了，長期參加球隊的人的凝聚力非常強。
後來我們幾乎每週都約一場兄弟公司的比賽，包括得到、空中網、優酷、騰訊等公司，過去是業務上的合作伙伴，上了場是對手，比賽完之後，雙方隊員列隊握手致敬合影，感情進一步加深。中間休息的時候，還能談一談業務。
通過公司球隊，身體也鍛鍊了，公司凝聚力也加強了，兄弟公司感情也聯絡了。
8
老員工慶祝制度
老員工對於公司的價值往往超出你的想象。許多公司的文化，依靠他們傳承。有的時候一到飯局，酒喝起來，聊聊當年苦過來的日子，老員工就是公司最好的段子手。
所以我們在公司有個文化，所有入職滿三年的老員工，會舉辦一個獨特的慶祝儀式。我作為CEO往往會寫一段話送給他們，並且送一個紅包。同時會在公司舉辦一場小型的慶祝儀式給他，請他也發表下感言。當天晚上，我一般會單獨抽出時間，陪這批入職較早的老員工一起吃吃飯，敘敘舊。
每有微信粉絲突破500萬這樣的關鍵節點，公司會舉辦內部慶祝儀式
這並不只是簡單的辦給老員工的儀式，而是為了讓所有其它新加入的同事看到，待在這家公司，有前途，有溫度。
9
共識會議制度
我們所處的是內容創業行業，產品的標準化，是個讓人很頭疼的問題。有的時候開會，對於一個產品，到底好還是壞，10個人，可能有10種看法。這樣下去問題很大。
我有幾次參加某個部門的會議，發現這個部門的產品推進效率很低，一個團隊6個人，每個人都有自己的想法。
後來我們開了幾次共識會議，也就是說，在某次產品討論會上，大家充分討論，主要是討論什麼是好的產品，什麼是差的產品，好的產品應該具備哪幾個要素。不要小看這個問題，大部分人搞不清楚，而一旦這個問題討論清楚了，其它的都很容易解決。
我們每次會議結束後，把當次會議的共識群發郵件給小組內成員，大家要是還有什麼意見，直接在郵件組裡面補充或者修改。一旦共識形成，就相當於這個團隊的法律，不能隨便改，如果要改共識，必須下一次產品討論會，對其進行修正。而團隊負責人就是法律的執行者，相當於法官，一旦發現團隊對於產品的判斷不一致的情況，馬上翻出之前的共識郵件，遵照執行判決。
這種共識討論會推出後，團隊的效率成倍提升，而我作為公司CEO需要操的心也少了很多。因為我往往只需要在產品討論階段出席幾次共識討論會，定下標準，後面只在固定節點按標準驗收成果就好了，中間團隊怎麼處理細節，很少需要插手。
CEO就是在產品線最後一段，負責發合格證的那個人。一個產品合格不合格，什麼時候上線，需要CEO拍板，但是你首先得告訴團隊，到底什麼是合格的產品，什麼是不合格的，為什麼合格為什麼不合格對嗎？這點共識討論會幫助極大。
10
權責利明確的工作室制度
公司有一段時間，內部扯皮極多。一個事情沒做起來，幾個部門的負責人跑到我這裡互相抱怨，A部門說B部門不支持，B部門說C部門不給力，我常常被這些事情搞得焦頭爛額。
後來我才發現，原來管理的精髓在於“權責利”三個字，只要權責利搞清楚了，所有的管理，都並不難。
“權”說白了就是哪些事情，團隊負責人能夠說了算。“責”就是這個事情如果沒做好，有什麼責任，是誰的責任 ，要做到什麼業績才算合格。“利”就是幹好了，團隊的兄弟們有什麼好處。
公司只要出現互相推諉責任，互相扯皮的現象，說到底，就是權責利三個字不分。有段時間團隊人員擴張快，每個團隊人員也比較多，各種互相推責任的事情就開始出現了。
有一段時間，我經常飛深圳騰訊互娛總部，每次過去，一眼望過去，整個科興科學園到了晚上，全部燈火通明在加班，沒有人抱怨，沒有老闆強迫他們。我當時就很好奇，騰訊互娛1萬多人的公司，怎麼還管理得這麼好？一家公司就佔了中國遊戲市場一半以上的份額，而且還保持高速增長。
後來我上了騰訊青騰大學的課程才發現，原來騰訊互娛在2014年前後有一輪極強的危機，那一年因為出現了《刀塔傳奇》這樣的遊戲（《刀塔傳奇》是騰訊前員工王信文等人創辦），大批騰訊員工離職創業，那一年，騰訊互娛的離職率達到了史無前例的15%。
後來騰訊互娛實行了工作室制度改革，成立了天美工作室、光子工作室等幾大工作室群，這些工作室的老大有著公司CEO一般的巨大自主權，獨立考核，對業績負責。幹得不好的工作室解散，幹得好的工作室，兄弟們拼命分錢，員工的心態一下子就不一樣了，大家從給公司幹變成了給自己幹，同時自己的壓力也大了，工作室老大的擔子也重了。
騰訊互娛的這一輪改革很成功，在改革前，騰訊年收入最高的遊戲，也不過30億。而改革後出現了年收入300億的遊戲。同時年收入100億以上的遊戲都有好幾款。人還是那幫人，怎麼戰鬥力差那麼多呢？核心就在權責利三個字上面。
我們也效仿騰訊進行了工作室制度改革，把旗下各條內容產品線劃成一個一個工作室，每個工作室獨立考核業績，財務出獨立財務報表，工作室老大要承擔子公司CEO一般的權責利。
這種改革，極大地推動了業務創新。很簡單的道理，旁邊一個工作室的兄弟們有肉吃，如果你手下的兄弟們只有湯喝，這種感覺是很不好的，你作為老大，是晚上睡不著覺的。所以改革之後，各團隊互相競爭，爭相加班加點出業績，公司湧現出了很多快速崛起的新業務，對老業務，也有很大的刺激帶動作用。
工作室制度推行後，還有一個很重要的收穫，就是公司開始出現大量複合型人才。在過去的組織架構體系下，做內容的人只管做內容，有人做發行，有人做廣告變現，有人做電商，有人做粉絲運營，有人做市場營銷，各部門條塊分割，一旦一個事情沒做好，每個部門的負責人都可以找藉口，說是其它部門不給力，如果一家公司天天光顧著處理這些扯皮，那基本上什麼正事也不用幹了。
而工作室制度推行後，每個工作室的老大，必須什麼都懂一點，自己所管的業務從內容到運營到營銷到變現，都要參與，大批業務負責人跳出自己的舒適區，變成複合型人才，團隊效率大幅提升。
騰訊互娛是我認為國內做得最成功的文娛企業，所以騰訊互娛的管理激勵制度，值得所有文娛企業研究學習。
總結：
以上是我總結出的10條我們公司在管理上的經驗教訓，都是掏了無數學費換來的。希望對大家有幫助。
一家企業，也是一個產品，而CEO就是這個產品的產品經理，要用心把每個細節做好。這個產品做好了，不管創業做任何事情，都很有機會。一家公司最核心的資產是組織能力，沒有組織能力，看準了戰略方向，也跑不到終點。
員工是一家公司最寶貴的資產，馬雲說過，在人身上的投資，永遠是回報最高的。我為有一幫一起打拼的優秀員工而感到驕傲。
送給每一個在奮鬥中的創業者們。
曾航，軍武科技CEO，知名新媒體產品軍武次位面、軍武大本營出品人。前知名財經記者，著有《一隻iPhone的全球之旅》《移動的帝國》。
閱讀更多 Your DNA 的文章
