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當一個時代正在經歷劇烈變革的時候，我們很難看清楚未來，但是越是這樣，越要有一個相對長期的視角， 努力去看。

所以為了更直觀地表達這個意思，我特意把公開課的內容聚焦成一個詞，就是“看十年”。

你要有看十年的決心，也要逐漸培養看十年的能力。

這個所謂的看十年，就是大家平時聽得很多的 Vision ，你能看多遠，看多清楚，決定了你的眼光，格局，胸懷以及最終的潛力。

所以，這是一個大變革時代企業家非常重要的核心能力。接下來和大家分享一個案例，在阿里的歷史發展過程中，最重要的一次戰略會。——2007 年 9 月 28 號到 30 號，在寧波開的阿里巴巴集團戰略會。

我從 03 年擔任阿里巴巴戰略顧問以後，每年會有 2 到 3 次的戰略會，但是這次戰略會可能是阿里巴巴歷史上最重要的一次戰略會。

第一個，首先集團當時的狀況並不很好。

大家看今天的阿里巴巴，發展勢如破竹，但是回到 2007 年 9 月份，那個時候公司市值大概也就一百億美金左右。

淘寶在急劇擴張之後，下一步往哪走？內部有非常激烈的爭論。

淘寶總裁一口氣引進了六個副總，每個人對公司未來下一步該怎麼發展都有自己的觀點。

淘寶網

第二個，淘寶跟支付寶打的不可開交，核心的原因就是支付寶到底應該是淘寶的一個職能，還是應該獨立向外發展。

我加入阿里工作的頭半年，大部分的時間都在協調淘寶跟支付寶的矛盾，到底是淘寶該支持支付寶向外擴張，還是支付寶應該先服務好淘寶的各種需求。

更不用說雅虎中國，經過兩年左右的努力，沒有看到任何的起色，而我們當時最重要的一個創新——阿里軟件，也沒有看到方向。

所以當時的整個集團的狀況其實是相當迷茫的。

但是那次會議，我們給自己定了個目標：希望能夠探討一下未來十年阿里巴巴到底該往哪個方向去？應該有什麼樣的一個戰略？

本來阿里巴巴平時開戰略會都是在西湖，但那次會議為了表達我們對未來的嚮往，馬雲說我們到海邊去開會，我們要看看大海，大家能夠有一個更開闊的視野。

阿里巴巴

但很不幸，秘書可能對寧波不太熟悉，定了一個五星級酒店，就把我們關在總統套房裡面開會，我們後來發現連海在哪都看不見。

所以就會議環境來說，是最糟糕的一次，因為連地氣都夠不著，去趟地面，都需要20分鐘來回折騰。所以大家就被關在一個密閉的房間裡吵得不可開交，是非常艱難的一次會。

但是我到今天都沒有太理解，在會上發生了一些神奇的事情，我們的確得出了一個未來十年的戰略，我們討論到最後突然出現了一句話，就是阿里巴巴未來十年的戰略，

當時首次提的很多的詞，比如說生態系統，在今天都已經變成了通用詞彙了，開放協同大家也都講得非常多，但是在 07 年 9 月份，在當時那個場景下，還是很了不起的一個洞見。

可能跟做教授的背景的確有很大的關係，我記得戰略會開場，我就給大家講後工業時代的來臨，我們會跟工業時代基本的經濟規律有什麼不同，大規模定製、社會化物流、個性化營銷，從一些很抽象的、針對未來的角度去切入。

而且對我來說也非常幸運，因為那一年管中國雅虎，就被逼到互聯網最前沿的戰場——搜索，所以對後來的雲計算、搜索競價，還有社區這些最核心的技術，對產品理念都有了一些直觀的瞭解。

所以在那個會上，我這樣一個完全不懂技術的人，需要跟業務的總裁來講 API 是什麼，也是一個很難得的經驗。但在這個過程中間，我們的確認識到生態系統，才是阿里巴巴未來真正的關鍵，所以這句話到今天都還在用。

直到今年馬雲提出未來新的目標，是阿里巴巴要積極推動打造一個互聯網經濟體，當然，互聯網經濟體是電子商務生態系統的一個升級，所以這個思想是一脈相承的。

想跟大家分享一張圖表，這張圖表是第二天的晚上，我們折騰到可能半夜十一二點最後畫出來的，這是在阿里巴巴歷史上，我們第一次覺得，如果做到了這個目標，我們有可能成為一家千億美金的公司。

那是千億美金第一次被我們所感知到。這個圖最核心的就是前面那張圖的一個延伸，我們要建一個生態系統，生態系統核心是什麼？

核心是客戶，是數據，是最底層的信息流、資金流、物流，所以我們要把數據貫穿所有子公司的業務打通，叫做整個集團未來的“奔月計劃”，我們認為這個是公司未來發展最重要的核心，也是生態系統最重要的基本。

正是因為有了奔月計劃的提出，我們在會上明確阿里巴巴一定要在一年的時間內找到一個 CTO ，能夠帶領公司完成奔月計劃，在數據這個領域裡面能夠走向未來，所以才在後來有了王堅博士加入阿里巴巴，開創了雲計算的一段傳奇，其實源頭就是這次戰略會議上對於這個數據的戰略意義的理解和確定。

第二個核心，就是開放 API 。

雖然我們在這個會議上有過很多爭論，最後沒有達成共識的，就是到底在集團層面對外開放數據，那就意味著外面的人可以用我們的基礎設施建一個淘寶來跟淘寶競爭，或者是在淘寶這個層面對外開放 API ，別人可以利用淘寶的基礎設施可以去建超市，建百貨公司，建任何一個商店。

但是我們在當時意識到，如果我們真正能夠把數據打通，又能把對外開放 API 的鏈接做好的話，阿里應該會創造出一個前所未有的經濟奇蹟，那就是生態系統。

而這樣一個生態系統應該會有千億美金的可能性。

我想舉阿里巴巴這個例子是想跟大家說明，其實當你覺得看不清楚未來、公司業務陷入某種迷茫的時候，真正花時間去琢磨未來，形成一個對未來的判斷，反而能把你的公司帶向一個全新的格局。

如果沒有那次戰略會，阿里肯定走不到今天。當然，有vision的公司，不一定能走遠。但沒有vision的，肯定走不遠。這起碼是必要條件。

大家可以看看圖中這七家公司裡面，雅虎很快就碰到了非常大的問題，後來改成口碑，關掉口碑再重新啟動；

阿里媽媽在 08 年的淘寶戰略會議上被強迫併入淘寶；

阿里軟件 09 年隨著總裁的離職被關掉，最後跟集團的搜索部門合併，成立了新的阿里巴巴雲計算公司；

我們是在07年的戰略會上第一次提到物流，但是菜鳥的正式成立要等到 2013 年。所以你可以看到， 雖然大的戰略方向很早就明確了，實際上具體的行動是在不斷調整的，因為你有個方向，越調整就越靠近你嚮往的那個方向，所以戰略就會變得越來越清晰。

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