在創業的路上，成功拿到了投資協議，你以為你的工作就完成了嗎？答案當然是否定的，這只是創業路上的一個勝利，後續的規劃、如何使用這些資金，才是重中之重。因為很多口頭的條款和實際的條款在雙方的理解中以及成文上會有很大的差異性，這會導致很多嚴重的問題。
投資協議一般包括兩種
一是股份認購協議(Share Purchase Agreement，SPA)，是投資人和創業者之間關於重新配置公司股份(權)的、具有法律效力的投資協議;
二是股東協議(Shareholders Agreement，SHA)，投資人和創業者之間約定股東權利和公司治理的、具有法律效力的投資協議。
有這麼一個經典的"反面案例"值得我們深思：
仙童半導體公司(Fairchild Semiconductor)及其八位創始人，我們稱之為天才八叛逆(其中包括英特爾、AMD、NCS、西格奈蒂克斯半導體的創始人)。
作為肖克利實驗室的核心成員，八叛逆一手將仙童公司打造成世界第二大半導體公司。1967 年，公司的營業額更是達到了2 億美元。這在當時完全是個天文數字。一時間，仙童公司成了世界上最富有創造性和創新精神的企業，全球各地的精英人才紛沓而至。
但是因為在投資協議上的不謹慎和讓步，其早期投資方紐約仙童攝影器材公司在公司的黃金髮展期主導著公司的運營權，做出了一系列舉措，包括:沒收八叛逆的股權;莫名其妙地插手公司事務;把公司利潤轉去支持攝影器材業務;投資各種不賺錢的業務;甚至從母公司調人來替代八叛逆中的靈魂人物--諾伊斯。最終，仙童的核心創始人離開，公司也不得不面臨利潤下降，被收購的局面。
這也讓我們看到了投資人與創業者的分歧，最終導致的公司由輝煌走向衰落的局面，也正是因為如此，我們才應更加重視投資協議，特別是裡面的條約的簽訂，也要非常的謹慎。
第一，確認關鍵條款。
首先要做的肯定是將投資協議的核心條款一一確認，如有修改，最好由專業的律師團隊來處理。股份回購、領售權、期權池、強制隨售權、股權成熟機制、限售、清算條款等基本條款在此不作詳細說明，以下幾個條款要特別注意：
（1）防稀釋條款。該條款主要是為了防止後續融資估值低於本輪，從而過度稀釋投資方股權。
條款分為完全棘輪法和加權平均法。需要注意的是，對完全棘輪法要非常謹慎，正常的融資節奏是讓估值上升，但是鑑於資本市場的不穩定性和行業公司發展的不確定性，某些時段也會出現折價融資的舉措，進而觸發該條款，對股東的股權進行補償，從而誇大股權比例，這樣有可能對公司的運營和管理造成影響。而加權平均法是最公平的做法，根據融資金額、單價算一個平均數，得出新的融資價格，所以即使股份被稀釋，稀釋的比例也會低很多。
（2）小股東的“一票否決權”。
給予VC 一個與股份比例及董事會席位安排完全無關的“一票否決權”，屬於保護性條款。該條款的行使會對公司的正常運營產生一定的干擾，創業者在針對這個條款進行談判時，要考慮如何在這兩者之間找到一個適當的平衡，並且做好對該權利的限制和適用範圍的規定。
（3）跟投權。對於創業公司來說，後續跟投肯定是好事，表明投資方對於公司有足夠的信心。但是在擁有多個投資方的情況下，跟投權代表著利益的博弈。特別是針對高增長的明星項目，很多機構都會在投資協議中設立pro-rata（保證該輪跟投不被稀釋，維持原有股份比例），甚至super-rata（保證該輪跟投超過原有股份比例）。這一舉措除了可以加碼獲得更多回報之外，更重要的是可以在之後的資方博弈中佔據主動地位。所以簽署該條款，也證明VC 機構信任創業公司，希望能長遠參與和投資。
第二，關於董事會的安排。
一個好的董事會不一定能創造偉大的公司，但一個糟糕的董事會一定能毀掉公司。一個合理的董事會應保持投資人、企業創始人以及外部獨立董事之間合適的制衡，為企業的所有股東創造財富。
如何根據資方的實力、背景、目的來安排董事會席位是門學問，董事會的控制權會影響整個企業的生命期。對A 輪融資來說，為了董事會的效率以及後續融資的擴容，理想的董事會人數為3 ～ 5 人（一般為奇數），根據談判雙方的實力，來分配董事會席位。
獨立董事的設置也一定要謹慎，必須關注獨立董事是否和公司其他董事之間有利益關係。
第三，協調好多位投資人的利益。
對於在該輪融資之前，已經有過至少一輪融資的公司來說，必須協調好各個投資方之間的利益，明確大家的目的，單純做財務投資的可以減少其對公司的把控權，如果更有實力和背景的機構進入，那就設立跟投權、董事（還有觀察員）席位，來增加資方的信任和資源注入。千萬不要講人情，一定要以公司未來的發展預期和目標來規劃。
第四，資本寒冬時期，快速推進項目。
創業不易，處於資本寒冬時，作為創業公司拿到錢真心不易。創業者在確保自己的核心利益在投資協議中得到保證後，應儘可能快速地推進協議的簽訂、投資和交割。融資是加速公司發展的槓桿，拿到錢，把公司做大做強，才是創業者應該長期關注的。建議大家提前做好功課，在融資過程中聘請專業律師，協調好各方利益，儘快落袋為安！
如何規劃資金用途？
商業計劃書，一般計劃書裡會有個部分叫作融資規劃，創業者會交代計劃要融資多少，具體怎麼花。細緻的規劃還會畫表格來預測成本、收入、利潤。但事實上，創業早期首次拿到錢的創業者，對如何合理花錢，規劃好公司的現金，心裡都有點兒沒譜。在這裡就和大家講講關於創業花錢這點事。大部分創業者拿到了投資後，由於之前沒有處理過這麼多錢，可能首先都會去做這麼幾件事：換辦公室、裝修、招人、做大規模推廣。
誠然，資本是為了助力企業成長，但是在探討所謂的“擴大規模、建立壁壘、花錢買時間、去卡位”的同時，我們要對資本有敬畏之心，資本的催化作用是一把雙刃劍，一旦控制不好，企業現金流斷裂，還談何“規模”“壁壘”“時間成本”呢？
當然，如果你的公司處於資本推動型的市場，例如現在的共享單車領域，那就不在這篇文章的討論範圍，因為這個市場基本上是由大財團和大公司戰略投資快速推動，從而投出一兩家進行併購上市的。
作為這個領域的創業者，可能最需要做的就是大範圍擴張，全力融資，早早地讓大資本給你站隊，這才是正確的戰略。
資金規劃的核心
資金規劃的核心有兩點：
一是明確公司的戰略模型；二是把握住企業的里程碑事件。
在規劃資金之前，首先我們要做的應該是制定企業的大戰略，即由CEO 確定公司業務的長期願景。圍繞著公司的業務模型制定的財務計劃才是有理有據的。在花錢的時候就要想清楚，比如通過補貼獲取用戶，補貼應該給誰？用戶屬性是怎麼樣的？考慮補貼的效率後，轉化應達到什麼樣的效果？長期的投資回報率（ROI）怎樣？行業未來幾年能給我們貢獻多少價值？等等。創業公司可能在短期內做不到正向的現金流，但是要明確自己是否真的抓住了時間窗口，而不是盲目地把錢花出去。如果沒有想清楚這點，任何的補貼或是推廣都是事倍功半的，只能造成虛假繁榮。
作為公司的CEO，同時還得對里程碑事件有自己的把握和推測。這裡的里程碑事件指的是下一輪融資的時間點，或是公司整體達到盈虧平衡的時間點。這兩件事情影響到企業的生死存亡，也是財務規劃的另一個核心要素。
資金規劃三步走
1. 做一個2 年的規劃
不少創業者在拿到錢之後充滿雄心壯志，首先一定要控制住自己的“一腔熱血”，穩紮穩打做規劃才是做好企業的原則。在這裡我建議創業者做一個18 ～ 24 個月的資金規劃，關鍵項目包括人力成本、運營成本、推廣成本。創業者需要了解資本市場的不穩定性，所謂的風口、熱門行業可能說沒就沒了。試想如果你的企業遭遇資本寒冬，而公司賬面上有2 年的現金規劃，你就可以完全投入到行業裡，專心做業務，遇到問題有時間做轉型調整。但如果賬面上只有3 個月的資金規劃，真要遇到問題，那麼緩衝的餘地就會非常有限。
其次，規劃畢竟是理性的測算，然而在實際的公司運作過程中，可能計劃夠用2 年的錢，16 個月或者18 個月就用完了，所以在資金規劃上，一定不能滿打滿算。特別是創始團隊，一定要重點關注公司的財務狀況。
2. 建立KPI 考核制度
聊完了資金規劃的細則，接下來再談談關於花錢效果的檢查和調整。這裡的效果具體分為大目標和小目標，大目標是比如做到行業佔有率第一，付費用戶超過多少等；小目標則是在營銷推廣的同時，對後臺的實時數據進行檢測，一旦沒有達到最低KPI 標準，立馬撤銷或者改變方案。
這裡要補充的一點是，在大規模擴張、複製模式的過程中，肯定會遇到CEO 的管理半徑出現盲區的情況，簡單來說就是一年拓展30個城市，可能有1/3 的城市會呈現出不可控的狀態，CEO 無法很好地監控該地區的業務發展水平，可能也無法親自解決種種問題。這種時候，公司就要制定一套績效考核方法，獎懲有度，才能讓業務擴張更有效，錢花得更實際。
3. 選擇性地升級團隊
能夠拿到投資，就代表團隊有能力將公司的業務更上一層樓，投資人也希望以此帶動估值的增長。在這個階段，我也會建議某些團隊增強或是增加某個職責崗位的核心成員或合夥人。一來對公司來說，團隊的升級可以帶動產品、業務和資源的提升；二來對個人來說，有資本背書後，也更加容易找到牛人加入團隊。
小結
面對資本寒冬，對於創業公司來說，拿到了投資就有了糧草，在外部環境高度不確定且行業發展迅速的情況下，作為一個早期創業公司，一定得做一個全局的糧草規劃。現金流是企業的生命線，作為一家公司的創始人，一定要學會把握好這件極其重要的事情，守住公司的生命線。
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