在创业的路上，成功拿到了投资协议，你以为你的工作就完成了吗？答案当然是否定的，这只是创业路上的一个胜利，后续的规划、如何使用这些资金，才是重中之重。因为很多口头的条款和实际的条款在双方的理解中以及成文上会有很大的差异性，这会导致很多严重的问题。
投资协议一般包括两种
一是股份认购协议(Share Purchase Agreement，SPA)，是投资人和创业者之间关于重新配置公司股份(权)的、具有法律效力的投资协议;
二是股东协议(Shareholders Agreement，SHA)，投资人和创业者之间约定股东权利和公司治理的、具有法律效力的投资协议。
有这么一个经典的"反面案例"值得我们深思：
仙童半导体公司(Fairchild Semiconductor)及其八位创始人，我们称之为天才八叛逆(其中包括英特尔、AMD、NCS、西格奈蒂克斯半导体的创始人)。
作为肖克利实验室的核心成员，八叛逆一手将仙童公司打造成世界第二大半导体公司。1967 年，公司的营业额更是达到了2 亿美元。这在当时完全是个天文数字。一时间，仙童公司成了世界上最富有创造性和创新精神的企业，全球各地的精英人才纷沓而至。
但是因为在投资协议上的不谨慎和让步，其早期投资方纽约仙童摄影器材公司在公司的黄金发展期主导着公司的运营权，做出了一系列举措，包括:没收八叛逆的股权;莫名其妙地插手公司事务;把公司利润转去支持摄影器材业务;投资各种不赚钱的业务;甚至从母公司调人来替代八叛逆中的灵魂人物--诺伊斯。最终，仙童的核心创始人离开，公司也不得不面临利润下降，被收购的局面。
这也让我们看到了投资人与创业者的分歧，最终导致的公司由辉煌走向衰落的局面，也正是因为如此，我们才应更加重视投资协议，特别是里面的条约的签订，也要非常的谨慎。
第一，确认关键条款。
首先要做的肯定是将投资协议的核心条款一一确认，如有修改，最好由专业的律师团队来处理。股份回购、领售权、期权池、强制随售权、股权成熟机制、限售、清算条款等基本条款在此不作详细说明，以下几个条款要特别注意：
（1）防稀释条款。该条款主要是为了防止后续融资估值低于本轮，从而过度稀释投资方股权。
条款分为完全棘轮法和加权平均法。需要注意的是，对完全棘轮法要非常谨慎，正常的融资节奏是让估值上升，但是鉴于资本市场的不稳定性和行业公司发展的不确定性，某些时段也会出现折价融资的举措，进而触发该条款，对股东的股权进行补偿，从而夸大股权比例，这样有可能对公司的运营和管理造成影响。而加权平均法是最公平的做法，根据融资金额、单价算一个平均数，得出新的融资价格，所以即使股份被稀释，稀释的比例也会低很多。
（2）小股东的“一票否决权”。
给予VC 一个与股份比例及董事会席位安排完全无关的“一票否决权”，属于保护性条款。该条款的行使会对公司的正常运营产生一定的干扰，创业者在针对这个条款进行谈判时，要考虑如何在这两者之间找到一个适当的平衡，并且做好对该权利的限制和适用范围的规定。
（3）跟投权。对于创业公司来说，后续跟投肯定是好事，表明投资方对于公司有足够的信心。但是在拥有多个投资方的情况下，跟投权代表着利益的博弈。特别是针对高增长的明星项目，很多机构都会在投资协议中设立pro-rata（保证该轮跟投不被稀释，维持原有股份比例），甚至super-rata（保证该轮跟投超过原有股份比例）。这一举措除了可以加码获得更多回报之外，更重要的是可以在之后的资方博弈中占据主动地位。所以签署该条款，也证明VC 机构信任创业公司，希望能长远参与和投资。
第二，关于董事会的安排。
一个好的董事会不一定能创造伟大的公司，但一个糟糕的董事会一定能毁掉公司。一个合理的董事会应保持投资人、企业创始人以及外部独立董事之间合适的制衡，为企业的所有股东创造财富。
如何根据资方的实力、背景、目的来安排董事会席位是门学问，董事会的控制权会影响整个企业的生命期。对A 轮融资来说，为了董事会的效率以及后续融资的扩容，理想的董事会人数为3 ～ 5 人（一般为奇数），根据谈判双方的实力，来分配董事会席位。
独立董事的设置也一定要谨慎，必须关注独立董事是否和公司其他董事之间有利益关系。
第三，协调好多位投资人的利益。
对于在该轮融资之前，已经有过至少一轮融资的公司来说，必须协调好各个投资方之间的利益，明确大家的目的，单纯做财务投资的可以减少其对公司的把控权，如果更有实力和背景的机构进入，那就设立跟投权、董事（还有观察员）席位，来增加资方的信任和资源注入。千万不要讲人情，一定要以公司未来的发展预期和目标来规划。
第四，资本寒冬时期，快速推进项目。
创业不易，处于资本寒冬时，作为创业公司拿到钱真心不易。创业者在确保自己的核心利益在投资协议中得到保证后，应尽可能快速地推进协议的签订、投资和交割。融资是加速公司发展的杠杆，拿到钱，把公司做大做强，才是创业者应该长期关注的。建议大家提前做好功课，在融资过程中聘请专业律师，协调好各方利益，尽快落袋为安！
如何规划资金用途？
商业计划书，一般计划书里会有个部分叫作融资规划，创业者会交代计划要融资多少，具体怎么花。细致的规划还会画表格来预测成本、收入、利润。但事实上，创业早期首次拿到钱的创业者，对如何合理花钱，规划好公司的现金，心里都有点儿没谱。在这里就和大家讲讲关于创业花钱这点事。大部分创业者拿到了投资后，由于之前没有处理过这么多钱，可能首先都会去做这么几件事：换办公室、装修、招人、做大规模推广。
诚然，资本是为了助力企业成长，但是在探讨所谓的“扩大规模、建立壁垒、花钱买时间、去卡位”的同时，我们要对资本有敬畏之心，资本的催化作用是一把双刃剑，一旦控制不好，企业现金流断裂，还谈何“规模”“壁垒”“时间成本”呢？
当然，如果你的公司处于资本推动型的市场，例如现在的共享单车领域，那就不在这篇文章的讨论范围，因为这个市场基本上是由大财团和大公司战略投资快速推动，从而投出一两家进行并购上市的。
作为这个领域的创业者，可能最需要做的就是大范围扩张，全力融资，早早地让大资本给你站队，这才是正确的战略。
资金规划的核心
资金规划的核心有两点：
一是明确公司的战略模型；二是把握住企业的里程碑事件。
在规划资金之前，首先我们要做的应该是制定企业的大战略，即由CEO 确定公司业务的长期愿景。围绕着公司的业务模型制定的财务计划才是有理有据的。在花钱的时候就要想清楚，比如通过补贴获取用户，补贴应该给谁？用户属性是怎么样的？考虑补贴的效率后，转化应达到什么样的效果？长期的投资回报率（ROI）怎样？行业未来几年能给我们贡献多少价值？等等。创业公司可能在短期内做不到正向的现金流，但是要明确自己是否真的抓住了时间窗口，而不是盲目地把钱花出去。如果没有想清楚这点，任何的补贴或是推广都是事倍功半的，只能造成虚假繁荣。
作为公司的CEO，同时还得对里程碑事件有自己的把握和推测。这里的里程碑事件指的是下一轮融资的时间点，或是公司整体达到盈亏平衡的时间点。这两件事情影响到企业的生死存亡，也是财务规划的另一个核心要素。
资金规划三步走
1. 做一个2 年的规划
不少创业者在拿到钱之后充满雄心壮志，首先一定要控制住自己的“一腔热血”，稳扎稳打做规划才是做好企业的原则。在这里我建议创业者做一个18 ～ 24 个月的资金规划，关键项目包括人力成本、运营成本、推广成本。创业者需要了解资本市场的不稳定性，所谓的风口、热门行业可能说没就没了。试想如果你的企业遭遇资本寒冬，而公司账面上有2 年的现金规划，你就可以完全投入到行业里，专心做业务，遇到问题有时间做转型调整。但如果账面上只有3 个月的资金规划，真要遇到问题，那么缓冲的余地就会非常有限。
其次，规划毕竟是理性的测算，然而在实际的公司运作过程中，可能计划够用2 年的钱，16 个月或者18 个月就用完了，所以在资金规划上，一定不能满打满算。特别是创始团队，一定要重点关注公司的财务状况。
2. 建立KPI 考核制度
聊完了资金规划的细则，接下来再谈谈关于花钱效果的检查和调整。这里的效果具体分为大目标和小目标，大目标是比如做到行业占有率第一，付费用户超过多少等；小目标则是在营销推广的同时，对后台的实时数据进行检测，一旦没有达到最低KPI 标准，立马撤销或者改变方案。
这里要补充的一点是，在大规模扩张、复制模式的过程中，肯定会遇到CEO 的管理半径出现盲区的情况，简单来说就是一年拓展30个城市，可能有1/3 的城市会呈现出不可控的状态，CEO 无法很好地监控该地区的业务发展水平，可能也无法亲自解决种种问题。这种时候，公司就要制定一套绩效考核方法，奖惩有度，才能让业务扩张更有效，钱花得更实际。
3. 选择性地升级团队
能够拿到投资，就代表团队有能力将公司的业务更上一层楼，投资人也希望以此带动估值的增长。在这个阶段，我也会建议某些团队增强或是增加某个职责岗位的核心成员或合伙人。一来对公司来说，团队的升级可以带动产品、业务和资源的提升；二来对个人来说，有资本背书后，也更加容易找到牛人加入团队。
小结
面对资本寒冬，对于创业公司来说，拿到了投资就有了粮草，在外部环境高度不确定且行业发展迅速的情况下，作为一个早期创业公司，一定得做一个全局的粮草规划。现金流是企业的生命线，作为一家公司的创始人，一定要学会把握好这件极其重要的事情，守住公司的生命线。
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