導言：
提到名創優品，首先想到的就是“升級版的十元店”，但就是這麼一家店，只用了4年時間，就在全球開了2600多家店，2017年營收超120億！要知道，優衣庫進入中國15年也只新開了500家店，在中國苦心經營了27年的麥當勞大叔也只開了2200多家門店。
名創優品的開店速度，完全可以讓麥當勞沉默、讓優衣庫流淚！
一直在談績效，那績效是什麼呢？很多人一提到績效，就片面的認為是績效考核，實際上績效是企業最終最求的結果，如果真的需要找一個詞來形容的話，那這個詞就是“利潤”。所以說談到公司的經營模式，運營活動，績效考核，薪酬激勵，團隊培訓等等這一切都屬於績效管理的範疇。
今天我們來談談名創優品的模式
名創優品的由來
2013年，葉國富在日本看到當地隨處可見的100元店，當時就在想：我要是在中國也搞一個精品十元店！
其一，在日本註冊名創優品，從血統論上強化了名創優品的日本基因。
第二，拉上日本設計師三宅順也作為名創理念的發起人，將日本元素植入產品中。
第三，在店面的形象設計上，名創優品紅果果顏色和優衣庫傻傻分不清，從形象上強化日系風格。
那名創為什麼能火呢？
其一，開拓出有別於電商和其他零售形態的小眾領域。
名創在客戶選擇上非常聚焦，其消費主流是都市白領女性，所以他們的商品定位就是化妝品、零食等快消類的生活小商品，開拓出一個小而美的獨特領域，從而有效規避了電商和其他零售形態的紅海式競爭。
其二，低價策略。
其三，通過從“面子”到“裡子”的日系風植入，解決了國內消費者的“低價商品質量不好”的心理顧慮。
其四，地段，還是地段！
最後， 葉國富很懂得推銷自己。
葉國富將定位營銷中的“
傍大款，傍大官，傍大宛”發揮到極致，2016年11月，葉國富買下《21世紀經濟報道》頭版整版，把王健林和馬雲過去4年關於電商和實體經濟的賭約又炒了一次，利用名人效應曝光自己，通過一系列營銷事件，讓很多人都認識了葉國富和名創優品。名創的低價營銷策略
很多人說打價格戰是“殺敵一千，自損八百”的行為，很多企業打價格戰最後沒把對手打死，反而將自己打的疲憊不堪。那名創優品又是從低價策略中實現盈利的呢？
1.名創優品覆蓋的品類達近3000種，從美容化妝、護膚、生活幾乎全部涵蓋，保證客戶的需求。並且名創優品每個月至少會設計出800多款單品，從中選擇不到100款產品上架，增強用戶到店的留存率，走售賣復購商品的路線，保證這3000多個單品的暢銷率。
2.在商品選擇上，選擇一批顏值高、質地好、價格低的商品，並通過大規模開店形成了規模經濟，降低了產品的生產成本。並且其供應商與無印良品、歐萊雅等品牌為同一家，並按照日本品控標準生產，保證了產品的質量。
3.成熟的信息反饋系統，通過全球門店調貨降低產品的滯銷率與庫存週轉率；通過優化供應鏈降低商品的流通成本及資金佔用率。
總體來說，名創優品的核心競爭力就是“三高三低”。三低：低成本+低毛利=低價格。只有低成本、低毛利，才會有低價格。商品採購量很大，毛利潤很低，在8到10個點左右，很多產品加價率還不到一倍，6塊錢進貨賣10塊錢。三高：高品質、高科技、高效率。如果在品質、創意和低價中選擇，名創絕不會把低價放在前面，品質依然是第一位的。
商業的本質是什麼？作為創業者，這也許是我們最容易忽略的一個問題。有人說商業的本質是交換，交換的本質是一分錢一分貨。葉國富認為，在中國，“一分錢一分貨”的說辭只是賣高價產品的給自己找臺階下而已，“價廉物不美”的根源是零售業剛從計劃經濟中解放的暴利慾望，
中國物美價廉的時代才剛剛開始。在這個時代裡，一個品牌真正的價值，應在於它造福了千千萬萬的普通人，而不是裝飾了鳳毛麟角的貴族與富豪，名創優品由此應運而生。泰戈爾說，不要著急，最好的總會在最不經意的時候出現。那我們要做的就是：懷揣希望去努力，靜待美好的出現。
中國式管理常見的問題：
企業越來越大，老闆越來越累，基層越來越忙，成本越來越高，客戶越來越不滿······
給大家推薦一本書；對企業薪酬績效改革有很大的幫助。本書為您分享當下最實用、快效、前沿獨創的績效管理模式，教你放棄無用無效的傳統方法！教你如何用積分式取代評分制，用KSF取代KPI，用K目標取代周計劃，用小溼股取代幹實股。想要深入學習的建議點擊鏈接購買本書！內附十個行業案例，並且送內部企業內訓學習視頻！
這是什麼時代呢？加薪時代！
員工工資到底應該怎麼加才是合理的？應該考量的三大因素：
A 給什麼人加？要給有結果、做增值的人加工資。加薪不是福利，而是激勵。
B 加薪的意義？加工資不應該成為加成本的前提，如果員工增加了工資、而企業減少了利潤，這種加法很難持續、力度也極為有限。
C 加薪的方法？切忌用固定加薪、工齡加薪等剛性加薪法，因為這些加薪方法只會推高成本，並不能激勵員工在未來創造更高的價值。特別推薦KSF、PPV模式等增值加薪法（如下圖）
以生產部經理ＫＳＦ模式為例：
第一步：選取生產部經理這個崗位與企業利益密切相關的6-8個指標
第二步：根據每個指標的重要程度設置相應的權重
第三步：根據公司歷史數據計算出每個指標的平衡點
這個平衡點對員工來說比較容易達到，所以員工壓力不大。
對於企業來說，只做的不比去年差，所以平衡點上加薪不會增加成本。
第四步：將員工的薪酬分為固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），將寬帶薪酬分配到6-8個指標當中
第五步：根據平衡點和薪酬分配設置相應的獎勵刻度
總結：
KSF的模式，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。
而對企業來說，員工薪資越高，不僅不會增加成本，反而能為企業增加利潤。
附：六條最真理的績效實踐
1.沒有利益趨同，就沒有思維統一；
2.沒有誘人的激勵計劃，就沒有賣力的行動計劃；
3.沒有人願意被考核，但人人都喜歡考核別人；
4.管理可以更簡單，但激勵一定要多元化；
5.快樂也是一種生產力，且是可持續的凝聚力；
6.追逐名利是人的本性，比假清高更有現實的創造力。
不要等明天，明天太遙遠，今天就行動！
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