文 | 内幕君
三十年河东三十年河西，时势造英雄！历史舞台的灯光渐起渐灭，有人沉沦，有人最终成为了榜样，其中战略二字常起决定性作用。
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1984年，邓小平站在深圳国商大厦楼顶眺望时，33岁的王石正骑着自行车途经楼下。刚凭借着岳父是省高管的关系，通过倒玉米饲料赚了几百万的王石，在躁动的空气中嗅到了无线的商机。
看着身边的人都陆陆续续开创公司，敢想敢做的王石怀揣着干一番事业的决心，也创办了万科的前身「深圳现代科教仪器展销中心」。公司还做了一个硕大的霓虹招牌，每到夜幕降临便艳光四射，吸引着每个进出特区的乘客。
商业力量初兴，深圳一副生机勃勃的样子。刚开始几年王石跟小年轻一样迷茫地在贸易领域不断试水，就是只要有钱赚，除了黄、赌、毒、军火不做之外，其他都干。
直到1988年，这个堪称无比吉利的双发（8）年份，这一年发生的大事儿都振奋人心。房改便是此时正是全面试点，土地的禁锢完全开放。
蝴蝶扇动翅膀，四周的空气涟漪向八方漾去，王石当晚便做了一个关于公司前景和房地产繁荣的梦。
从那晚过后王石带领企业突破重围迅速完成了股份化改造，还主动放弃了公司的股权（造就了自己的「穷」）。这一年，万科艰难而又神奇地成立了。
同年，刚从北京大学毕业的郁亮脸上还带有稚嫩的婴儿肥，怀着满腔热血被上天分配到了深圳外贸集团公司，他可能做梦都没想过自己的命运会与万科交缠在一起。
在11月万科以2000万元的天价拿下了深圳威登别墅地块的土地，紧接着又拿下了天景地块，并开发出首个小区天景花园。土地拍卖场上，王石洋溢着志在必夺的微笑，于是万科就这样大步迈进了全新的地产领域。
天景花园
剑出鞘，帆已扬。王石这位中国楼市地王的「始作俑者」，误打误撞地掀开了万科地产三十年的辉煌故事的帷幕……
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房地产行业对于中国、对于万科，都是一片肥美的处女地，开拓田地显得容易又迷茫。
在这行业初出茅庐的万科，即使四处成为地王想掩盖自己稚气的面孔，一时仍然摆脱不掉王石树立的「倒爷」形象，毕竟来钱快且容易。此时王石的雄心是想将公司打造成多元化、集团化的军团。
1990年的某一天，和平路50号董事长办公室接待了一个带着书生气的年轻人，年轻人在桌上摆着履历和一份「商业连锁模式」建议书，求职者正是郁亮。
郁亮因在外贸公司业务萎缩，且自己的建议书交上后石沉大海，便通过万科同学的引荐来试试。不料王石对自己那份厚厚的建议书不仅看完了，而且还做了详细的标记，两人的雄心与壮志不谋而合。
郁亮不假思索加入了万科，主要从事证券和投资工作。1991年，万科确定综合商社发展模式，并且公司正式在深交所上市。
东一榔头西一棒的这种模式耗费了万科巨大的财力物力，所有项目规模都很小，市场占有率极低，业务也不大稳定。
这种状态持续到1992年，邓小平又一次南巡，给深圳房地产吹入了一股「春风」，致使房地产的利润高达40%，于是一股房地产投资的热潮喷涌而来。
正左手拿货右手拿钱的王石嗅到了更浓郁的金钱味儿，赶紧放下手中的小玩意儿，提出以房地产为主业的想法。正好改变公司过去摊子平铺、主业不突出的乱局。
1993年初，国家开始宏观调控，万科首次感受到了资金短缺的强大压力。于是万科「猛踩急刹车」进行了企业战略结构调整，否定了原模式，开始探索未来的发展趋势，确定城市居民住宅为主导业务。
要知道这种自我否定的精神，在企业家中是最为难能可贵，有否定才能推陈出新，有更好的创新发展空间。
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万科初期都是顺利而为，看到哪儿能挣钱就去哪儿，并没有多少战略意识，拍脑袋就投资立项，直到1993年后才开始逐渐做减法，进入战略的成长阶段。
因为93-98年间，国家紧缩银根，股市暴跌，国民经济增速减缓，经济低迷通货紧缩。万科想要在这种经济环境下谋生存谋发展，就必须走上专业化的道路。
从1994年起，万科把在全国30多家企业持有的股份，开始分别转让，将资金回收用于主业。与别人买企业不同的是，许多企业都是在盈利状态下被卖掉的，真的是舍得孩子套住狼。
而最终选择房地产业，也是经过了无数夜晚的思忖。道理也很简单，中国城市化的发展过程必然需要大量的住宅建设，且当时房地产一年几千万的利润抵过其他经营业务之和。
并且王石总结出，中国特别是深圳房地产优秀企业的几个共同特征：1、专业化经 营；2、是上市公司；3、没有跨行业；4、尽量少跨地域；5、经营品种单一；6、产品基本内销。
1994年万科还首推「职业经理人」的理念，提升了万科的专业化竞争能力。当王石的经营班子逐渐形成，到1999年王石便辞去万科总经理，专司董事长一职。
2000年，通过十年磨一剑的郁亮接过权柄、全面负责公司，并立马开始了「海盗计划」、首批「新动力」入职、同时发行可转债募集资金。同年，华润成为了万科第一大股东。
在2001年，当年万科转让所持万佳百货72%股份，获得了5亿元急需资金。从此，万科彻底退出了与地产无关的行业，开始进入了房地产行业快速发展轨道。
2003年，王石成功登顶珠穆朗玛峰，万科销售收入达到了63.8亿。随着一系列规范房地产市场政策的出台，住房消费市场也进入了一个爆发式增长的阶段。
这10年万科一致保持着持续增长，仿佛马拉松长跑，匀速而有节奏。表面上万科是在做减法，实际是在积蓄力量等待爆发，对业务、对人才、对业绩、对产品……
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万科已经走到了发展的十字路口。在2004年万科《十年中长期战略规划》出台之前，万科所谓的战略，就是凭借王石个人的直觉。
王石说过：“早变早主动，晚变晚主动，不变死路一条。”但是王石近几年沉迷于自然，对市场的判断已没了底气。
2004年房地产迎来繁荣发展时期，迎来了「野蛮生长」。万科从走香港模式到美国模式，学习标杆美国当时最大的住宅开发企业——帕尔迪，明确了由专业化到产业化和精细化发展的「有质量增长」战略。
即大规模标准化复制，像沃尔玛开店一样。同年万科开始启动工厂化，选择预制混凝土结构(PC)进行技术研究。
2005年时万科还对其组织结构进行调整为四条主线：产品线、运营线、管理线、监控线。这样万科由过去的相对集权变为相对分权，赋予了一线公司更大的操作空间。
正因如此，万通董事长冯仑提出「学习万科好榜样」的口号，此时起掀起了对标万科的风潮。不禁内幕君的脑袋里回荡着《学习雷锋好榜样》的歌。
可惜在03年公然挑万科，觊觎行业老大的顺驰狂飙突进后，在05年的宏观调控中因资金链断裂「香消玉损」。谁都想做老大，可是高处不胜寒啊！
吸取了各个失败与成功案例的经验后，2006年万科从以项目为核心的运营模式升级为以客户为的运营模式。抓住房地产业的「十年」踏上了高速发展的列车，稳居行业龙头地位。
2004年到2007年，万科只用了3年的时间就做到了500亿销售额，也是地产界首次超过500亿的企业，这距离它破百亿仅2年时间。
但是2008年，万科遭到了史上第一次负增长，销售金额仅478.7亿。这个情况的北京也是08年全球经济危机，房地产全行业亏损严重。
这一年王石与万科陷入了史上最危急的时刻，当时万科的「降价门」遭到业界抵触、「捐款门」遭到全民痛批、「质量门」引发消费者不满。这时万科遭遇的已不是简单的金融问题，而是企业的底线问题，正如同2018年的房地产乱象一般。
500亿规模却是是个坎，正如我们普通人500万资产也是个坎。但是不经历风雨怎能见彩虹？四万亿放水拯救了一大批企业，万科就像奄奄一息的仙人掌，一滴雨水便能重获新生。
自此以后万科更加注重经营稳健，手上握有大量自由现金，负债很少，毕竟手中有粮心中不慌。果不其然，尽管调控之风如冬风般凛冽，万科又在2010年拔得头筹，成为首个千亿俱乐部成员。
2012年春节以来，万科又不断被爆出「地板门」、「纸板门」等质量问题。万科认识到单一住宅类的脆弱性是有目共睹的，遂即将转型方向瞄准为「围绕城市、围绕配套服务」。
万科的十字路口已经开始出现了明显的分叉，开始逐步探索适合的商业地产模式。这条多元化之路任重而道远……
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郁亮在2014年判断房地产市场进入了「白银时代」，并正式宣布万科要转型为「城市配套服务商」的发展战略。万科再一次彻底否定了旧思维，重新进行多元化布局，也步入了保守发展之路。
在住宅地产主业之外，相继布局了物流地产、商业地产、长租公寓、养老、滑雪度假与文化娱乐等多个全新业务。从专业化的极端走回了另外一个极端，但似乎是基于内生力量的外延扩张。
2014年，万科推出了事业合伙人制度，1320位员工成为首批事业合伙人，凸显了「人才是万科资本」这一理念。万科也实现了2000亿销售额，再次为行业树立了新的里程碑。
在经历了两年股权争夺事件，为了防止企业落入「野蛮人」之手，王石多方游走，终于宣布引入深铁成为公司大股东。
在万科陷入战略迷失的焦虑期间，其地产龙头之位在2016年无情地被恒大夺取了。相对于万科将「不拿地王」、稳定现金流为战略模式的时候，恒大加快拿地节奏，通过高杠杆、高周转来走马圈地。
在旷日持久的「万宝之争」鏖战告一段落后，王石终于给自己和万科的漫长告别划上了句号，在2017年6月21日正式退出万科董事会，专心去学做红烧肉了。时代更迭，大佬退却，以后的路，郁亮要自己走了。
加入万科28年的郁亮平步青云，成为王石的接班人，一样登上过珠穆朗玛峰，现在跑起了马拉松，还从一个中年胖子变成了时尚先生。正在对万科的下个十年，进行大刀阔斧的改革和探索。
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正当郁亮意气风发之时，不料半路又杀出个程咬金，2017年碧桂园成为最大黑马，凭借「规模第一」夺下了新一轮宇宙第一房企的称号。
但万科似乎对劲敌的挑衅无暇顾及，因为2018年注定是万科十分关键的一年。在2018年初「房主不炒」的背景下，万科将战略定位从「城市配套服务商」升级为「城乡建设与生活服务商」。
从城市下乡，寓意深刻。定位具体分为四个：美好生活场景师、实体经济生力军、创新探索试验田以及和谐生态建设者。万科一心想着要认真做好事情、心安踏实、不求出名。万科也同时在强调，自己从未离开过地产行业。
可是2018年的房地产市场比预料的还要寸步难行。口口声声说保守发展的万科，在2018年的总负债达到了惊人的10289.27亿元，真是富可敌国，降负债又成了今年房企的主题曲。
近日，万科在南方区域9月例会上的讲话让同行充满了危机感。郁亮强调，在当前的局势下，万科要做四件事——战略检讨、业务梳理、组织重建、事人匹配。战略围绕「活下去」而展开，这是最底线的战略，是「收敛」和「聚焦」的战略。
这两句话让舆论哗然，内幕君从内部了解到万科在南方区域早已放缓开发业务、极少拿地，并大精力投入新业务。但同时南方区域的回款压力十分大，于是万科才下了6300亿的回款通牒。毕竟在融资不畅的背景下，新业务的现金流主要源于开发业务。
郁亮在会议上还赋予了「万科」新的解释——万种科技赋能万科。万科选择了全面主动拥抱科技，与微软签署了全面战略合作协议。也许这也是万科再一次全新的开始！
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有人说，感觉碧桂园、恒大和融创更像野心勃勃的创业公司，万科却像一家老气横秋的资产经营公司。
内幕君觉得这句话明显比较刻薄，看看最近的地产圈重量级炸弹——取消预售制度。其影响简而言之就是，预售制一旦被扔进历史的垃圾堆里，房企的「高周转模式」将彻底失效。
而靠高周转吸血的房企们注定背水一战，留得青山在不怕没柴烧，活下去的战略是时代的号召。万科的战略设计纵观历史上看，无疑是具有明显的标杆效应。
与当初草莽时代不同，如今的房地产行业已是荆棘丛生、龙争虎战。自古创业易，守业难。创业者可以汪洋自恣、大开大阖定江山；守业者开始就得承上启下，平庸了时固步自封，激进了是自掘坟墓。
再说王石激进有谋略，郁亮则是稳重谨慎，两者本就有截然不同的品质，从两人掌权后的对万科的战略规划便可明显看出差异。
地产30年，百舸争流。历史的战略抉择有时看似不经意，实则让人回味无穷。
俱往矣，数风流人物，还看今朝！
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