當IT和業務合作時，成功就會更高。就是這麼簡單。所以，如果好處如此明顯，為什麼我們還在談論一個已經存在了幾十年的想法呢?為什麼兩者之間還有差距?
儘管IT和企業有一個共同的、基本的成功目標，但它們的工作性質卻不同。IT專業人士更關注執行，擔心他們的選擇短期的下游後果。他們考慮誰將繼承已實現的內容以及創建文檔。他們擔心不會招致數小時的技術債務，擔心凌晨兩點接到故障診斷電話、紅燈閃爍、故障“書呆子”的聲音。
技術思維是一種快速循環和即時後果。經過訓練，它會提前考慮10步，這樣一個錯誤的選擇就不會產生嚴重的系統性影響。但是，雖然停機可能會在一段時間內中斷業務，但它並不會導致公司整體的失敗。
相反，這正是企業所擔心的。它更能容忍一個錯誤的決定，並對後果有長遠的看法。從商業思維出發的決策通常可以歸結為三種結果:增長、成本和風險。主動會增加客戶嗎?它會降低成本嗎?這有助於避免風險嗎?
它需要更好地理解長遠眼光:一年，而不僅僅是幾周。就像組織中的其他職能一樣，IT團隊被期望創建一個五年計劃——考慮到技術的發展速度，這基本上是無關緊要的——但他們仍然需要理解為什麼會被問到這個問題。
意識到沒有所謂的技術計劃——只有帶有技術組件的業務計劃——是變革的起點。接受這種心態會讓它站在對話的右側，並阻止為了技術而實現技術。
就像在巴黎用俄語問列車員不會讓你坐對火車一樣，向企業高管提供更多技術細節不會讓他們更在意。IT專業人員需要改變他們的語言來有效地與企業溝通。首先，在一個陌生的環境中工作可能需要克服一些焦慮。但是恐懼可以通過知識來減輕。
在業務術語中，更舒適地構建場景意味著更多地瞭解業務術語。看看公司的年報，看看資產負債表，瞭解EBITDA，等等。
更重要的是，找出上面提到的三個關鍵結果中哪一個對您的組織最重要。業務驅動因素是什麼，它們全年可能會發生什麼變化?
還記得那個關於7層OSI模型的笑話嗎?任何項目都不會因為其中一個層出了問題而失敗，因為層8、層9和層10而失敗。這個老笑話仍然適用於這個老問題。換句話說，拋開“政治”，找出解決商業問題的辦法。
成為商務流利者被視為權威。兩種語言之間的翻譯能力使IT專業人員處於更有利的地位。
要想在談判桌上獲得一席之地，需要反覆展示這種業務理解並交付預期的結果。
隨著時間的推移，IT/業務關係變得更加牢固，信任的程度使試驗不需要車輪旋轉。幾乎每一位IT專業人士都遇到過這樣的情況:一位高管在飛機上或高爾夫球場上聊天，或讀了一些有關最新被大肆炒作的科技趨勢的文章後，他或她走過來說:“讓我們實現x吧。”
是前進的一步和後退的兩步迫使它以錯誤的理由實現技術。另一方面，當企業信任IT時，委託就演變成了對新興技術的質疑，比如“我們為什麼不實施它?”或者“我們如何才能最好地利用它?”
有了這樣一種信任狀態，而不是，讓我們說，人工智能為了人工智能，它可以測試用例，並創建一個概念證明，使企業更願意投資於此。炒作週期的預期是可以管理的，並且它變得更容易得到購買新東西。
IT和業務合作的整體好處是更大的成功。如果有開放、誠實的交流，而且每個人都說同一種語言，那麼成功的幾率就會高得多。
如果企業沒有被強迫進行技術對話，而且它理解方向，而不僅僅是命令，那麼頭痛的事情也會減少。例如，如果企業希望在2023年之前部署CRM，高管可能僅僅因為某一特定產品是最知名的就會要求它。然而，所選擇的產品比需要的更復雜，而且對於手頭的任務過於健壯。
然而，當它瞭解業務方向時——在這個例子中，需要管理庫存並創建全局定價控制——就可以部署與目標相匹配的解決方案。很快，它就被視為企業的終極資源:專家可以主動求助，而不是依賴當時市場上最酷的隨機外部信息。
最終，這種類型的夥伴關係會帶來更多創造性的問題解決，並幫助發現利用意外技術能力的新機會。瞭解企業想要實現的目標，並參與其中，這真的很令人興奮。俗話說得好:有時候，重要的不是你說什麼，而是你怎麼說。因此，改變你與企業溝通的方式，最終永遠填補這個空白。
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