文:|大熊老師
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導語:
馬雲:沒人能夠綁架一家公司,一家公司應該由一代代年輕人、優秀的人去經營。
廣告大師大衛·奧格威曾說:“如果公司總是聘用遠不如己的人,終會成為侏儒公司;反之,則會讓公司強大。”管理者應該具有勇於承認下屬比自己強的心胸,意識到團隊取得的成績是下屬努力的成果,並且大膽地提拔那些能力過人的下屬。
2013年年初,馬雲在接受訪問時,對就如何培養阿里巴巴未來領導者發表了自己的看法。
他說:“我怎麼培養人?發現人,訓練人,給他們機會。如果你發現當3年領導,你的水平還是公司裡最好的,那你根本就不適合當領導。領導是通過別人拿成果。”馬雲對於領導者有獨到的見解,在工作中,他把更多的精力放在培養能接替他工作的人才身上,而不是自己親力親為。
2000年,畢業於西安交大外語系的彭翼捷,應聘到阿里巴巴工作。剛開始彭翼捷還只是一名銷售人員,但經過幾年時間的歷練,她就一路坐到了副總裁的位置上,主管阿里巴巴的網站運營及發展。
在阿里巴巴,像彭冀捷這樣快速成長的例子不勝枚舉:一個普通的前臺接待員,可以成為客服總監;賓館中的大堂經理,可以成為“支付寶”的副總。這些人正是得益於馬雲獨特的人才培養理念,他要把阿里巴巴的每個可塑之才都鍛鍊得可以獨當一面,讓他們代替自己在前方工作。
在阿里集團內部,一個員工只要被認為是“可塑之才”,公司就會大力培養和重用。公司會為這些“重點培養對象”提供各種培訓機會,給其在不同部門鍛鍊、提升自己能力的機會,使其在較短的時間裡接觸不同的業務,鍛鍊各方面的能力,以便讓他們能在不遠的將來獨當一面。
孟子曰:“尊賢使能,俊傑在位,則天下之士皆悅,而願立於其朝矣。”孟子認為,尊重賢良,使用能人,英俊傑要安排在適當位置上,這樣天下的人都會高興,並且願意在這樣的國家裡做事。可見,馬雲用人也遵循此法。
馬雲說過,很多員工離職,原因只有兩個:1、是錢沒給夠。2、心委屈了。
有很多企業在人力資源管理和薪酬激勵上,都是很欠缺的,但他們認為人才是無限的,成為“鐵打的營盤”,員工自然也就成為了那“流水的兵”了。
- 一個員工的離開對公司都是一筆成本
- 因為公司要承擔對這個員工的培訓費等前期投入
- 還要承擔新招聘該崗位員工的前期成本
- 還要承擔新員工是否適合崗位的風險
- 而老員工的離職也會因為職業素養的關係,可能會流失重要的內部資料或信息
- 而其離職後,很可能會進入自己的競爭對手的企業。
很多小企業在經營多年後,你發現他們一直是那麼小的團隊,而除了老闆之外,沒有一個員工是從企業成立當初留下來的。
應該用什麼樣的薪酬模式,來激勵核心人才?
1、大彈性、寬幅:
定量薪酬講求的是穩定,變量薪酬追求的是激勵。變量越大,彈性就越大,激勵性就越強。
因從原來的固定薪酬(或底薪)中拿取不低於50%的部分用於寬帶激勵設計,通常比例鎖定在60-80%。
2、高績效高薪酬:
員工創造的越多,獲得的回報就應該越高。多勞多得,才符合人性需求及市場規則。
企業不要擔心員工的收入高了,而是要致力於一手提高員工的收入,另一手促進員工創造高價值、高績效。
相比而言,員工收入高穩定性就強、對公司的認同度與歸屬感也會得到改善。
3、利益趨同:
在傳統模式之下,員工與老闆的利益通常是矛盾的。
員工工資屬於管理成本,工資水平走高人力成本就會上升,而企業利潤就會下降,因此,老闆內心不太願意增加員工工資。
好的薪酬模式,應該是員工來創造價值,根據自己的貢獻獲得相應的收益。
所以,薪酬全績效模式的追求結果是:員工收入越高,企業賺的就應該越多。
只有員工與企業的利益實現趨同,思維才能統一,目標才能真正一致。
4、激勵短期化:
激勵設計有兩種傾向,一是短期化,即月度;二是長期化,即三年以上。不過,任何激勵設計都不能忽視短期化的趨勢。
沒有努力的現在,何談美好的未來。我們倡導的就是先做好月度激勵,再擴展到年度及長期。
5、管理者轉向為經營者:
管理者做事,經營者做價值和結果。管理者管人,經營者要經營人。
管理者為老闆打工,經營者必須為自己幹、團隊一起幹。
管理者只關注自己的收入,經營者必須創造價值和增值。管理者的起點是先得到,經營者的起點是先付出。
馬雲認為,企業領導者只有敢於任用比自己能力強的員工,才能長久發展。
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