題圖 : 北大國發院BiMBA商學院院長 陳春花
當今社會的主流已經明顯地向互聯互通、合作共贏進行轉移,任何一個組織的發展都無法離開行業內、行業間組織的合作，更無法脫離顧客的價值參與。
現實的選擇導致了一種全新的組織邏輯生成，我們稱之為“共生型組織”。這是一種基於顧客價值創造和跨領域價值網的高效合作組織形態。
對於共生型組織而言，“如何更好地滿足顧客需求”是組織成員思考的所有問題的根本和核心，也是踏實、專注、心無旁騖地工作的根本，這除了是職業性的要求，還是信仰體系的結果。
文 / 陳春花
讀前，請思考三方面問題：
1、跨界（“可做”）：在未來的3-5年甚至更長時間，行業的邊界之內和邊界以外將會發生什麼樣的變化？行業重構的機會和新的競爭將來自於哪？
2、賦新（“想做”）：隨著技術的演進和社會文化與價值觀等的變化，未來商業價值主張可以突破的更大空間在哪裡？
3、連接（“能做”）：在新技術的賦能下，行業內外有哪些值得連接的要素，用來增強、更新、或突破現有的商業模式和價值範圍？
1、戰略底層邏輯變了
把獨享當作目標的日子已經一去不復返了，包容性才是商品遊戲的新主題。
——科特勒
當今社會的主流已經明顯地向互聯互通、合作共贏進行轉移，在這樣的時代主旋律和趨勢下，任何一個組織的發展都無法離開行業內、行業間組織的合作，更無法脫離顧客的價值參與。
眾多成功的商業實踐表明，構建命運共同體為組織帶來的價值是明顯提高的，將顧客的需求與高效的供應體系相連接，利用互聯網技術實現合作各方的無縫連接，獲得更高效率的問題解決方法。現實的選擇導致了一種全新的組織邏輯生成，我們把之稱為“共生型組織”。
本質上，共生型組織是一種基於顧客價值創造和跨領域價值網的高效合作組織形態，所形成的網絡成員實現了互為主體、資源共通、價值共創、利潤共享，進而創造單個組織無法實現的高水平發展。
共生邏輯將企業、客戶、同儕、其他產業的夥伴等視作同一個生態系統中的參與者，通過彼此滋養、相互促進推動生態的繁榮。
在共生邏輯下，最終的目標不是“贏”，而是尋找生長空間；實現的方式也不是比別人做得更好（比較優勢），而是追求客戶價值——不僅僅是滿足已有的需求，更是充分調動技術和應用的組合不斷喚醒和創造需求。
認知框架的更新：從「競爭邏輯」到「共生邏輯」
用認知框架重新定義戰略空間
長久的價值創造是命運共同體帶來的集體智慧結晶，共生的邏輯是讓組織形成命運共同體、擁有集體智慧的重要維度。
從生物學的角度出發，共生是一種普遍存在的現象，它代表的是多種不同生物之間形成的緊密互利關係，共生生物之間相互依賴，彼此有利。
由此延伸出的共生型組織，意為不同組織之間的相互合作關係，在這個過程中，組織具有充分的獨立性和自主性，同時組織之間基於協同合作進行信息和資源的共享，通過共同激活、共同促進、共同優化獲得組織任何一方都無法單獨實現的高水平發展。
儘管共生不可避免地帶來衝突和分歧，但它從更大程度上強調了共生組織之間的相互理解和尊重，實現彼此更優越的進化循環。
陳春花批註①：
作為管理者，在共生時代有三個維度需要轉變：
第一個是戰略的角度：戰略邏輯要變，一定要從競爭邏輯轉向共生邏輯。今天的企業家更多的時候是一個連接器、重構者、顛覆者、甚至是一個新物種。
第二個是管理的角度：管理本身要從分到合，從整體出發，不能再聚焦於分。我個人強調的一個觀點就是企業必須當成整體來看，沒有辦法再分成財務部、製造部、營銷部或研發部，一定要看成一個整體，而且這個整體不是孤立的，要在產業鏈上有自己的獨到的，甚至不可替代的位置。
第三是從組織的角度：要從管控轉向賦能。
2、打破邊界：“似水一樣”的組織
共生型組織是依據環境變化，以顧客為核心建立起的具有似水一樣柔性的組織，它是開放而包容的，是像水一樣的組織。水的特徵表現在一個組織裡，就是組織的開放和彈性，像水一樣變換，可以面對環境帶來的近乎所有挑戰。
開放組織是為組織未來的成長佈局，開放的組織充滿激情和活力，將擁有更好的顧客群和更好的合作伙伴，獲得跨領域價值下的利益最大化。
無印良品是一家受人關注的企業，隨著它的產品範圍的擴展，人們已經無法簡單地界定這家企業的行業屬性。
2015年，無印良品開始銷售書籍；2016年6月，無印良品全球第一家餐廳MUJI Diner在上海營業；11月，無印良品把自己的業務拓展到整個住宅領域，推出無印良品小屋；2018年1月，全球首個無印良品酒店“MUJI HOTEL”在深圳正式開業，實現了“店鋪+酒店+餐飲”的完美結合。
然而，無論無印良品做什麼樣的改變和突破，都是以無印良品的商品為中心，基於核心品牌的打造。
無印良品通過跨領域的價值融合，把自己的競爭力持續地擴展到相互不連接的領域，打造了全產業的開發。我們很難預測，無印良品下一步將進入哪個領域。但是，不變的是它組合不同的合作者，高品質地提供滿足消費者一站式服務的生活需求。
不同的組合與合作可以給消費者帶來極致的體驗，這也是今天越來越多的企業採取跨界合作方式的原因。在這個組合中，需要特別注意組織邊界的管理，我們認為尤為需要解決兩個邊界：員工邊界與顧客邊界。
1.員工邊界
智聯招聘平臺數據統計結果顯示，有36%的人做一份工作不會超過一年，尤其在互聯網公司，工作年限在一年之內的員工很多，5~10年的員工基本上只有10%~20%，10年以上的員工僅有4%。
我們在管理上過去一直想管住人，但今後要轉向怎麼樣幫助大家成功，怎麼樣賦能。今天我們都能看到人才跨界流動已是大勢所趨，20家明星互聯網企業2016年人才遷徙圖表明，一大批人在這幾家企業之間跑來跑去。
所以今後的問題不是怎麼把人留下來，而是怎麼把人流動起來。你不讓他在內部流動，他就去外部流動。強留是留不住的。比如騰訊就有一個“活水計劃”，內部員工可以重新選擇自己的上司。
人為什麼一定要流動？因為已經沒有人願意固守在一個崗位上，人們更重要的是希望活得有意義，無論工作和生活都是如此。這是在組織管理當中挑戰最大的一件事情。所以我們一定要想辦法解決人浮於事和虛假繁忙的問題。
這當然非常難，因為今天的碎片化已經非常嚴重，新的衝擊和挑戰不斷。我們怎麼樣在管理中把碎片化拿掉、把虛假繁忙拿掉？其中一點就是要改變工作場景的關鍵詞，以前的工作場景關鍵詞是“命令和權利”，今天要談“成長、發揮創意，以及與時代同步”，已經完全不同。
如果你的組織裡賦能場景低，員工會找更強的平臺；如果你的賦能場景高，員工會先在內部找新的機會。如果你不願意給員工賦能，人才流失是必然的。真正吸引人才的企業會打破企業組織部門邊界，讓員工在不同模塊的工作中實現自我成就。
2.顧客邊界
蘋果的iPhone系列培養了一大批忠實的顧客，雖然顧客使用的手機型號隨著蘋果公司發佈新款機型在改變，但是他們對於iPhone的熱情卻從未改變。
但是如果回到10年前，諾基亞才是霸佔手機市場的“大佬”。然而，諾基亞不會料到，2007年的一款新手機—iPhone—衝擊了它的輝煌。蘋果手機的出現打破了手機行業的傳統格局，它的創新不是來自模仿競爭對手，而是打破行業邊界，重新定義了手機的未來。
打破邊界在眾多行業中上演著改變。數字化經濟的發展，帶動了人工智能的關注。隨著移動設備在家庭中的地位不斷上升，智能家居的概念變得炙手可熱，成為被市場寄予厚望的一個模塊，尤其是其終端顧客的數據帶來的價值，更成為很多企業可望而不可即的資源。
顯然，智能家居這塊“大蛋糕”是極具誘惑力的，但是不管是現有的競爭者還是新出現的“不速之客”，吃下這塊“蛋糕”並不是一件容易的事情，想要獨吞更是幾乎不可能的事情。
智能家居作為一個綜合性的服務系統，行業產業鏈長、產品種類多、技術要求高、銷售渠道多樣化，單靠一兩家傳統企業難以獨佔市場，需要的正是行業間打破邊界進行合作，共同分割這塊“蛋糕”帶來的巨大利益。
智能化和信息化的需求正在打破行業的界限，促進更多的行業和企業進行深層次的互動和合作，這不僅給傳統的商業模式帶來了極高的挑戰，也預示著每個行業都處在融合的發展模式中，行業間的界限越發模糊，行業的認知無法再以傳統的經驗為依據。
陳春花批註②：
回溯10多年前，市面上銷售波導、夏新等很多國產手機品牌，但後來很快就被三星、摩托羅拉等跨國手機品牌淘汰出局了。其中的一個原因就是，國產手機只考慮把價格降到最低，沒有重視上下游產業鏈的收益，反而是這些跨國品牌很清楚價值鏈的共建共生，保護整個產業鏈，實現了共同繁榮。在如今的新一輪手機競爭中，像華為、OPPO等國產手機品牌也將產業鏈的共生作為戰略要點，典型的案例其實是小米。
共生型企業一個未來的組織形態，不是企業立刻轉型就可以做到的。但是很多行業的企業，需要打通整個價值鏈，或者說是要和上下游產業鏈協作才能共生，這樣的企業就需要從內到外打破邊界，向共生企業轉型。
科技的快速發展、環境的複雜多變，消滅了傳統的競爭壁壘，行業邊界和競爭壁壘的消失也成為這個時代中最大的機會，最具有彈性的企業將會在新時代的競爭中勝出。
企業的提升管理效率，關鍵是把邊界打開，把牆打掉，把內部合成一個整體來面向外部。對內要能充分的集合智慧，對外必須真正地信守客戶價值創造和提升，顧客在哪裡，組織的邊界就到哪裡。整體上必須能夠駕馭不確定性，所有的成本必須和價值相關，把成本和協同的效率同時做出來，今後才有機會。
3、慢就是快：“不可替代”的路徑
共生型組織的一個目標就是，組織成員可以把每一項具體工作乃至組織的產品和服務做到不可替代，組織領導者可以把共生的品牌乃至共生的未來發展做得“不可替代”，這是共生型組織得以持續發展的最可靠的路徑。
在過去很長一段時間，基於互聯網迅猛發展的現實，很多組織不斷依靠線上紅利尋找新市場、新資源、新機會，帶著組織追求快速發展的目標，紛紛試圖追趕整個商業世界在過去一百年中成熟起來的節奏與步伐。
這其中，不僅有新興組織依靠技術的崛起實現了逆襲和超越，還有傳統組織通過轉型在擴大線上版圖的過程中發展得風生水起。
誕生於2015年的共享衣櫥企業衣二三，將傳統高端禮服租賃轉變為日常著裝租賃並作為戰略重點，提前享受到共享狂熱的浪潮。
招商銀行為擺脫固定市場的依賴，努力構建自己的線上服務網絡，渴望提供更高效便捷的服務。同時，也有越來越多的組織有能力定義自己的未來市場，雖然它們有市場的雄心和野心，但往往會伴隨著一些擔憂。
鑑於已經取得的成績，組織容易表現出“自以為是”，進而會有更快速、更鬆散的決策，缺乏認真客觀的觀察和分析，也會過於相信管理層的聰明，相信憑藉過去的經驗就會擁有更多的機會，浮躁和停滯也會隨之而來，被市場拋棄便成為註定的結果。
陳春花批註③：
今天很多企業被淘汰，不是因為技術，很大程度是自己淘汰了自己，它沒有做到不可替代。在我看來，最好的產品都是與人“交心”的，“贈物”是一種超越物質框架的心意傳遞，是愛、驚喜和依靠。如果產品不能提供這三樣東西，則無法得到用戶的追隨。
在這場互聯網長跑競爭中，小米鑄造了“更踏實”的形象。
雷軍多次公開表示：“少做一點事情，把這些事情做到極致，就是最好的策略。當你要做的事情更少的時候，你才真正有更多的精力把它做好。”
小米發展方式的魅力就在於整個組織共同專注、踏實做事，他們可以整合合作者把力量集中在一起做複雜的事，也可以專注完成一件很簡單的事，把一件事做得更精緻、更有效率；而在顧客層面，小米表現出來的就是可以提供更極致的出眾產品，最終推動整個社會提高效率和提升價值。
踏實做事是一個可持續的組織體系的基礎，認真者、踏實者會有更多且更大的生存發展機會。
本文內容根據《共生：未來企業組織進化路徑》一書，以及陳春花教授在北大百週年紀念講堂的《共生課堂》和網易經濟學家年會上的演講整理而成
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