9月6日，德邦快遞在上海總部舉行了「雙十一」動員會，德邦快遞總裁崔維星在該內部會議上發表了重要講話，並表示誓要打贏9-12月，將紅海變藍海。
以下內容為崔維星講話全文——
各位同事：
今天我們在這裡召開雙十一的動員會，我們的目標是：打贏9-12月，誓將紅海變藍海。紅海是競爭激烈的地方，但是你的水平比對手高很多，紅海也就變成藍海了。華為是這麼打過來的，我們大家高考也是這麼打過來的，紅海和藍海是可以相互轉換的。
我們2015年第一次在雙十一的賽場上初露鋒芒；2016年雙十一收入可以，質量不太好，算是慘勝；去年雙十一總體還是不錯的，成績有目共睹，大家年底也拿到了可觀的獎金。那麼，今年的雙十一，我們怎麼打？有了前面的經驗，我們今年要再打一個大勝仗！我說過，偉大的企業都是一個勝仗接一個勝仗打過來的！牛人也是一個勝仗接一個勝仗打過來的！
今年前8個月，我們收入有增長，但是不夠理想，我們可能跑贏了大環境，但是我們沒有跑贏同行。我們如果不能比同行跑得更快、增長得更快，我們可能很快就會落後、被淘汰，從這個角度看，我們當前的情況也可以稱之為是一種危機。
所以公司今年很早就成立了雙十一項目組，統籌9-12月的工作，確立了收入、利潤、客戶體驗三大核心目標。
大家都知道，相比過去很多年的歷史增長數據，我們現在定的增長目標不算高，但是可能還是有人會覺得比較難，那是因為我們對自我的要求太低。華為講，“跳一下能夠到的不是好目標，跳兩下能夠到的才是好目標”。如果你很輕鬆地就完成了你制定的目標，對你自己來說得不到鍛鍊，對公司來說也很難帶來更大的價值。在剛剛結束的華為訓戰中，各事業部都敢於主動挑戰了更高的目標，這說明大家很有幹勁，都想進步。之前我在瑞士達沃斯親耳聽任正非說，華為是“挑戰高目標，壓都壓不住”，我覺得我們現在也有這樣的趨勢和苗頭了。這是值得肯定的！
大家的挑戰指標如果都能完成，那公司的增長和利潤目標就一定會實現。公司高層領導對實現這個目標很有信心！近期，各區域收入增長的周環比數據都在提升，就是這種信心的很好體現。我希望這種信心能夠傳遞到各個區域、傳遞到各個層級、傳遞到公司所有人，大家一起努力，全力達成今年的目標，相信我們一定可以做到！
那麼具體怎麼做呢？公司目前正在緊鑼密鼓地研討各種作戰方針，我這裡也做一些總體的部署——
一、收入方面
1、用好客戶洞察表，走近客戶，關閉差距
增長不好，可能職能會抱怨一線，一線會抱怨職能，例如說價格比安能高、時效比順豐慢、網絡比通達差。永遠沒有一個產品可以完美到滿足所有客戶的需求，永遠沒有一招鮮吃遍天的產品。德邦沒有，同行沒有，華為也沒有。
前方打仗的將士們，應該做到的就是，在現有產品下，在現有資源下，如何把產品銷售出去，把收入提升上去，而不是賣不出去還到處抱怨。
客戶洞察表是什麼？核心就是要做客戶細分。德邦可能確實還有這樣或那樣的問題，但我們能每年做到200多億是有原因的，這說明德邦的產品還是滿足了很多客戶的需求。我們要做的就是，把適合我們的客戶找出來，把他們分群分類，然後找到更多有這類需求的客戶，那麼這種客戶就是德邦可參與的市場，我們要有針對性地把這種適合德邦的客戶全部開發出來，收入不就水到渠成了嘛？
我們現在一個很深刻的體會就是，要“從客戶中來，到客戶中去”。我們要找到客戶、走進客戶、然後贏得客戶。我們的很多客戶流失去了某些同行，我們的很多客戶也是從某些同行來的，這說明我們的客戶在很大程度上有重疊。那我們可以怎麼辦？領導們要帶頭下水，找到同行的客戶，一個個做對比，分析我們的優勢，各個擊破，這樣勝算不就增加了嘛。
客戶洞察表不只是填一個表，目的是讓我們學會這種方法論，學會去哪裡找到適合自己的客戶，然後開發出來，關閉自己收入的差距。
2、主動迎戰 貼身肉搏 將紅海變成藍海
有人形容現在的快遞市場就是一片紅海，競爭激烈。我們德邦從來就是想人所不敢想，做人所不能做，我們就是要誓將紅海變藍海！
從理論上講，不存在不可戰勝的對手。華為成立的時候，愛立信已經是個巨無霸，但是最終華為戰勝了愛立信。20年前有個說法叫“巨大中華”，巨是指巨人集團，大是指大唐，中是指中興，華是指華為。當時華為是排最後的，但是現在華為發展得最好。
德邦剛做汽運的時候，華宇、佳吉在我們面前也相當於是“巨無霸”，那時路上看見他們的車，我都很羨慕；去交流，他們都沒聽過我們的名字，當時我是說“你以後會聽說的”，後來我們也戰勝了華宇、佳吉。
我們今年在很多專業市場上，和同行展開了貼身肉搏，都取得了非常了不起的成績：許昌衛浴從0起步，現在收入直逼同行；慈溪觀海衛的家電市場，我們把同行中部十省的貨都搶了過來；在山東博興廚具市場所在的興福鎮，開始我們每月只能做134萬，同行有600萬，現在同行的體量只有260萬，而我們已經達到了385萬。這些都是大家身邊的典型。你害怕對手，你就永遠沒有戰勝的機會；你敢於迎戰，敢於亮劍，你才有機會做下一個許昌、下一個慈溪，下一個興福鎮。
以前我們常講大仗惡仗出英雄，現在競爭是紅海，紅海就代表著惡仗。把對手打下去了，現在的紅海市場也就變成藍海市場了。我們要有這種戰略追求，我們要有這種戰略野心！
二、利潤方面
收入是個大盤，體量起來了，利潤也就有了保證。公司今年專門成立了效率模塊，也討論了很多辦法，開發了很多舉措。例如：
1、整合大件快遞網絡
在公司目前的末端收派網絡中，我們有小件快遞員、大件快遞員，還有接送貨司機，他們的職責和工作內容其實有重疊的成分，其中，大件快遞員和接送貨司機的同質化情況相對嚴重。做快遞，核心是密度要高，貨不多的情況下，卻還分工那麼細，很容易造成效率低、成本高。所以，公司會繼續整合大件快遞的網絡，將接送貨司機和大件快遞員整合到一起。這樣做，既能提升他們各自的待遇，小件快遞員、大件快遞員、接送貨司機都滿意，還能提升效率，降低公司成本。
接送貨司機轉崗大件快遞員在未來是一種趨勢，但是目前我們在接送貨司機轉崗時遇到了一些阻力，希望各級管理者在動員和溝通的時候多想辦法，加強溝通的辦法，提升培訓的效果，然後再上崗。這個方面要再改進一下。
2、優化門店佈局
公司以前的發展經驗是，以門店拉動收入增長，只要不斷地開點，公司收入就能持續地增長。但是，當網絡密集到一定程度之後，開一個點越來越難以帶來直接的收入，反倒會很有可能成為我們的累贅。從我們當前現實情況看，如果一些低效門店不進行優化，這就是一種成本的負擔，阻礙我們的發展。從外部的先進實踐看，國內的順豐、中通、韻達，國外的DHL、UPS門店的功能跟我們不一樣。所以，在門店方面，公司要繼續進行優化，需要開點的要多開，需要變小的要變小，需要優化的再優化一下。
3、研究司機裝卸貨
一直以來，我們的管理模式是分各個部門，各種工種，司機只負責開車，外場只負責裝卸，門店負責售後和客戶等等，分工比較細。再看看同行，很多都是司機和快遞員自己搬貨，自己裝卸車，自己搞定全流程。這就是快遞思維和零擔思維的區別。
全世界的司機，特別是發達國家的司機，人家都是自己裝車的。牛不牛，不是裝出來的，是幹出來的、是搬貨搬出來的。所以，我們要轉換為快遞的邏輯，例如推廣司機裝卸貨。有的司機早上七八點就上班了，等外場裝車，等到11點多才出車，對客戶、對公司、對他自己都是一種低效。
如果我們推廣司機自己裝卸貨，大件貨由外場機械操作，小件貨他們自己裝卸，而且給他提成，一方面效率提高了，一方面司機的收入也會大幅提高。所以像這種模式，目前公司也正在思考和論證，如果能夠做得好，可能未來也是降本增效、提升利潤的一個好辦法。
三、客戶體驗方面
現在競爭拼的就是口碑和客戶體驗，客戶體驗目前最有說服力的評價指標就是菜鳥指數。可以說，菜鳥指數在很大程度上代表了德邦快遞的核心競爭力。
從目前的數據來看，我們的菜鳥指數排名跟同行比還有很大差距。過去四個月，我們的菜鳥指數都只是維持在第6名，沒有進步。在剛剛過去的8月份，前三名都是90多分，第四和第五名都是80多分，我們是第6名，得分是74.98分，遠遠落後於前5名，而且第7名離我們的差距還不到1分，我們一不小心就會再跌落1名。
一般來講，應該是船小好操控，體量越小，質量越好。但我們現在的快遞單量比順豐、通達這些同行小很多，結果菜鳥指數還比他們差那麼多，這樣還怎麼搶到他們的份額？要想搶他們的份額，首先必須在菜鳥指數上趕超他們，領先他們。
9-12月，我們菜鳥指數的目標分別是第5、第6、第3、第5，必須要爭取有所進步，爭取每半年能提升一名。那怎麼做呢？公司也研究過，我們菜鳥指數拉分最嚴重的弱項就是時效，經常排名在八九名以後。我們接下來要把次日達和末端效率作為我們改善的兩個重點。
1、提升次日達的達成率和末端攬派效率
在公司的時效規劃層面，會通過路由調整、開線、節點的匹配調整來提升次日達的達成率；在區域改善方面，全國幾個月前已經在珠三角、京津冀、江浙滬皖設置了三個次日達項目組，覆蓋了將近80%的次日達單量，目標是做到90%的次日達達成率，現在已經能完成到80%左右了，還可以再努力一把。
在攬收派送方面，現階段我們解決標籤設置、滯留件置頂、轉寄件補碼複核等問題，主要辦法還是靠人盯人，效率不高。長期來看，我們要把這些標準和流程，通過IT的手段固化到系統裡，簡便一線的操作，提升他們的效率。
2、在模式上做整體優化
以外場分揀為例：我們的貨物在單一外場停留時間一般為13個小時，而韻達是3個小時，順豐是2.5小時。我們的辦法是提升即裝即卸的佔比，升級分揀設備，提升分揀設備的覆蓋率，來加快場站的分揀速度。在末端的收派頻次上，以廣東省為例，我們實行的是單頻次，也就是一天一班車，而順豐和韻達都能達到2-5頻次的收派。所以我們還要想辦法提高收派的頻次，搞多頻。
四、執行方面
當然，以上這些關於收入、利潤、客戶體驗的辦法都是總部層面研發的，希望大家去落地執行。大家學過華為的BLM模型也知道，執行是戰略和結果之間的橋樑，沒有好的執行，再好的辦法也是一張廢紙。
我們現在講放權，公司已經在深圳和山東實行，馬上要在浙江事業部實行放權，還即將在大區層面實現放權，讓一線的權力更靈活，同時也會讓大家進行集體決策，目的就是多發揮大家的潛力，讓各個區域找到自己的問題，主動解決，共同進步。
1、對一線部門來說
指標都是各個區域自己扛著，那你就不能全部依靠別人，關鍵還是要發揮自己的主動性和積極性，結合自己的實際情況，多研究適合自己的辦法。
例如，在快遞員方面，快遞員來公司後有沒有好的師傅帶？是不是有時候效率不高、還存在快遞員等班車的情況？快遞員對客戶的服務能不能嘴巴可以更甜一點、溝通更好一點？在工裝器具方面，一線部門的物料有沒有改進的空間？快遞員的車輛如何配置到最優？部門的滯留貨和送貨時效、部門問題、包裝問題，是不是可以不斷改善？在客戶體驗方面，我們要去提升與客戶溝通的能力，主動分析還有哪些客戶我們還沒開發出來。
2、對於運作部門來說
如何改善車輛的路由？如何減少貨物的破損？如何做到不爆倉？如何提高司機的效率？如何減少統計員？等等，這些問題都是需要我們去思考的。
3、對於職能部門來說
要多覆盤自己設計的規定和辦法，是不是符合一線部門的實際情況？我們的產品在市場競爭中還有什麼缺陷？另外，在快遞招聘方面，我們要想盡辦法招到工作踏實、客戶喜歡、沒有投訴的快遞員。我們是不是可以分析一下五星快遞員的招聘情況以及性格特點，然後根據這些優秀的快遞員再去針對性招聘。如果你什麼都沒有分析，就說你招不到，那你就很難找到自己的差距，也很難做出成績。
目前來看，不管是在一線、在運作還是在職能部門，我們都還存在很多差距，這些差距都是黃金，也是我們進步的機會。每個人其實都有無數的機會和差距，我們要正視自己，一起努力，找到自己的機會，關閉自己的差距，這樣你才能夠進步得更快。
我總是說，德邦做不好就是崔維星的問題，那對你來說，如果做不好也只是你自己的問題，因為你能管得住的也只有你自己。所以，大家一定要多找自己的問題，不要找別人的問題。
總結
同事們，現在德邦正處於一場危機。為什麼危？因為我們比同行跑得慢，如果不趕緊奮起直追，就隨時有被淘汰的可能。為什麼是機？對公司來說，這是對我們管理能力和戰鬥力的一次大檢閱。這一把能突破過去，德邦的未來就能再上一個新的臺階。對個人來說，關鍵時刻，與眾不同，就能四兩撥千斤，所以這是你個人進步、冒尖、提拔的機會，也可能是你一生中進步最快的時候！
總的來說，9-12月，收入的增長目標，我們是必須要達成的！全年的利潤目標，我們也有信心達成！年底的獎金，大家也是一定要掙到的！股權激勵也會實現！德邦有沒有未來，大家有沒有未來，就看我們自己接下來的努力了！
同事們，打贏9-12月，誓將紅海變藍海。我相信，我們可以創造奇蹟！
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