9月3日上午，中化集團2018年新任關鍵崗位開班儀式在凱晨國際會議中心舉行，集團總裁張偉親臨現場為來自集團各單位26名新任關鍵崗位人員、部分藍軍學員和事業部人力資源負責人進行了專題授課。
張偉總在開班講話裡指出：
企業間的競爭，歸根結底是人才的競爭。中化作為一家市場化的中央企業，我們的幹部，特別是關鍵崗位人員，要有堅定的理想和崇高的追求，要有擔當，有勇氣，只唯實，有韌勁，以有效的行動落實“科學至上”，推動企業創新轉型。
用行動詮釋信念與擔當
——張偉總裁在集團2018年新任關鍵崗位培訓班上的講話
（根據錄音整理節選，未經本人審核）
一
企業發展，人才為本
企業間的競爭，歸根結底是人才的競爭。中化目前擁有五大業務板塊，每一個行業都存在很多互相競爭的企業。例如石化行業，在中國就有十萬家以上的企業，其中規模以上企業就有近3萬家，如此多的企業集中在一個行業裡，競爭必然是很激烈的，但為什麼有的企業成長迅速，有的企業經營艱難呢？或許有很多影響因素，但我認為最根本的是組織中骨幹人才隊伍的能力問題。如果我們對比不同公司的企業文化內容，儘管用詞有所區別，解釋不全一樣，但相似度很高；發展戰略也是如此，特別是幾家國際知名諮詢公司進入中國後，幫助大量企業開展戰略諮詢，許多企業的發展規劃在邏輯上也是大同小異。但這些企業當中，成功的非常少，大多數都比較平庸，有些甚至已經被淘汰了。所以，企業成功與否最終還是要看人才隊伍，特別是隊伍當中的骨幹，也就是我們關鍵崗位的作用發揮。
建立有效的團隊，才能形成真正的優勢。為什麼有些企業在更換了領導之後，雖然戰略、文化和業務的內容都沒有發生變化，但經營結果卻不一樣？如果我們希望把公司打造成百年老店，今後能夠有持續發展，就必須重視這個問題。精美的企業文化、完善的戰略規劃、高學歷的員工隊伍，並不意味著就一定能夠成功。要把每一個人才科學利用起來，真正地形成一個團隊，形成一個高效有力的組織，我們才能取得勝利，才能在競爭當中建立優勢。這不是一件小事情，需要人力資源部門發揮作用，更是每一個關鍵崗位肩負的責任。
優秀的企業需要共同的理念和價值觀。中化目前擁有5萬多名員工，未來規模應該會更大。如此大的組織，面臨安全、環保、產品質量等可能存在的問題，該如何應對和處理？會不會因為處理不當引發更大的危機？我們應當把企業看成一個有生命的有機體，在其建立、發展和壯大的過程中，要適應環境的變化，隨時進行調整，內部資源的重組要保持足夠的彈性。因此，需要統一理念、統一價值觀、統一行為規範，只有這樣才能確保遇到各種問題時能有效應對。
二
競爭加速，不進則退
企業的興衰變遷日趨迅速。即便在市場經濟比較成熟的國家，上市公司平均生命週期也不到十一年。在聖奧化學成立20週年高峰論壇上，有人向我們展示了兩張照片，分別是十年前和現在上海黃浦江沿岸的巨幅廣告牌，昔日的許多企業如今已經不在。短短十年，企業廣告牌的變遷，也印證了企業的興衰變化是如此迅速。
再優秀的企業也未必能久盛不衰。縱觀中外企業發展史，百年老店很少，久盛不衰更難。GE長期以來是中化學習的榜樣，我曾經有機會當面請教過伊梅爾特幾個問題。我問他為什麼要把GE Capital這個重要的盈利業務賣掉？他的解釋是：GE Capital過去的整個資本回報率比工業項目高，所以股東比較喜歡，後來資本回報率下來了，所以股東要求將其拆分。我還問他為什麼GE不像以前一樣堅持“數一數二戰略”？伊梅爾特的回答是：在經濟成長較快的時期，做任何一個行業，只要規模足夠大，把好企業併購進來，在管理比較好的情況下，企業就會有很好的成長性，回報率也會比較好，但當經濟成長進入比較平穩的階段後，生意就很難做了，所以這時比的不再是業務的多或寬，而是每個業務領域的精和深。我也問他關於工業互聯網的話題。伊梅爾特的答覆是：在工業互聯網建立之後，GE今後會成為一家既生產設備又生產數據的公司。但在上個禮拜，我發現GE好像把工業互聯網平臺也賣掉了。如GE這樣優秀的一個大企業，在幾年的時間裡也面臨了許多挑戰，經歷了巨大起伏。所以，經營企業是很難的。在競爭如此激烈的環境下，如果你不在增長的軌道上，也就意味著衰老和死亡的開始。如果你不能再跳上一個新的臺階，基本上也就沒有機會了。
迭代升級的速度在不斷加快。大趨勢上看，企業之間的競爭已經上升到更高層級，表現為水平更高、強度更大、速度更快，即便是站在行業食物鏈頂端的企業也必須推動轉型，否則很難生存。我近來最大的感受就是，競爭頻率在加快，迭代升級在加速，如今兩三年發生的變化比過去十幾年的變化還要大，而中化就處在這樣一個迅速變化的環境當中。所以我們一定要讓公司的業務納入到增長的軌道當中，跳到一個新的增長平臺上，如此才能保證我們這家有著68年光榮歷史的企業煥發新的生機。這是當前中化管理團隊，包括關鍵崗位必須要解決的任務。如果解決不了，中化就談不上未來，也不可能成為百年老店。
三
關鍵崗位，使命重大
當下公司在推動一些重大的變革重組，目的也是讓中化踏上新的發展臺階，為未來成為百年老店打下基礎。今天的市場環境變化非常劇烈，我們沿用了多年的做法和理念都要為之轉變。在這個過程當中，各位年輕的關鍵崗位要發揮更加重要的作用。
要堅持科學的定位。中化兼具國企、央企、市場化企業等多重屬性，和一般完全市場化的民營企業、外資企業有很大不同。總書記提出兩個“一以貫之”：堅持黨對國有企業的領導是重大政治原則，必須一以貫之；建立現代企業制度是國有企業改革的方向，也必須一以貫之。在中化，我們將其凝練為一句話：在堅持國有企業屬性的前提下，無限接近市場化。因此，我們的幹部不但要講經濟效益，還要講政治責任，這和市場上的一般經理人是有所不同的，也必然體現在我們的幹部選拔和培養過程當中。
要確立正確的義利觀。央企有其特殊性，薪酬標準可能無法與民營企業相比。所以要想明白，到中化做管理人員、當關鍵崗位，到底是為了啥？如果說完全就是為了追求賺錢，顯然中化不是這樣的地方。因為企業目標不一樣，對幹部的素質要求也不一樣。如果想不清楚這個道理，就容易心裡不平衡。作為管理者，這種消極的情緒很快就會傳導到自己所在的隊伍當中，導致更多人唯利是圖，進而對企業產生非常不好的影響。如果我們的幹部都是隻看物質回報的人，別的企業多出一點錢就走了，中化的事業怎麼辦？國家賦予的使命和任務怎麼辦？所以中化作為央企，在選拔幹部、招聘員工的時候，要清楚明白需要怎樣的人，要有更高的標準和要求。關鍵崗位人員在創造優秀業績的同時，心裡要有團隊，有公司，有感恩之心。
要樹立崇高的理想追求。回顧我們黨的革命歷史，無數先烈流血犧牲，得了什麼好處嗎？沒有！但為什麼前赴後繼呢？因為心裡有理想信念，有崇高追求。作為黨領導下的央企幹部，也要像前輩們一樣，擁有堅定的理想信念和崇高的精神追求。我們的幹部都是帶團隊的，你是什麼樣的人很大程度上決定了你的團隊是什麼樣的團隊。企業文化宣貫得再好，如果你在具體工作中沒有樹立榜樣，沒有做到公正無私，所有的要求就都變成一句空話了。
要做到“有擔當、有勇氣、只唯實、有韌勁”。作為中化的關鍵崗位人員，首先要有擔當，有責任感，這是最關鍵的；其次要有勇氣，因為只有勇敢的人才能克服各種困難，真正實現創新突破；第三是要堅持“不唯上，不唯書，只唯實”的精神，解放思想，實事求是，與時俱進，求真務實；最後是要有韌勁，或者說，要“皮實”，聽得進去表揚，更能聽得進去批評，不達目的誓不罷休。
四
科學至上，行勝於言
“科學至上”解答了中化未來轉型的核心問題，不僅明確了將科技作為我們的核心競爭力，也確立了以“科技含量”作為未來開展業務投資的判斷依據，具體標準是高技術水平，強創新能力，可持續增長，成為中國第一、世界領先。
當前深化改革的關鍵任務是建立科技體系。如果這個科技體系建立不起來，“科學至上”就是一句空話。作為關鍵崗位人員，你們現在所處的位置十分重要，務必要把建立科技體系這項工作作為一項核心任務抓緊抓好。
落實“科學至上”，關鍵在於行動。現在已經過了談認識說體會的階段，要採取切實有效的行動推進“科學至上”落地見效。有了行動，雖然未必都能做得很好，但只要持續努力，一定能夠改進和提高。例如能源互聯網項目，原來我們只是坐而論道，後來真正開始行動，進入試錯階段。用了將近一年的時間進行各種嘗試，我們才知道哪些是對的，哪些是錯的，並以此為基礎更加科學深入地推進工作。如果我們永遠停留在坐而論道，那最後也只能是一事無成。
鼓勵創新，建立“容對”機制。曾經我們試行過“成功者重獎，失敗者重罰”的機制，現在回頭來看，這其實並不符合“科學至上”的精神，因為這種設計會令很多人不敢創新。所以，在試錯階段我們要寬容失敗，要給予那些沒有成功的同事以理解和幫助。但更迫切的是要建立“容對”機制和文化，鼓勵幹部員工大膽創新，允許他們突破傳統、打破藩籬。公司將建立“二元化評價機制”，把創新業務和成熟業務分開評價，以此激勵各單位推進創新特別是科技研發工作。
優化組織，打造網絡化管理架構。中化長期以來還是屬於比較傳統的科層制管理模式，依照職能和崗位進行“金字塔式”的分工和分層。但我認為中化未來會形成一個網絡化的管理架構，層級較少而功能專精，能夠高效整合內部資源，以此因應快速、不穩定、多變且多樣化的市場需求。
本文供稿：中化創新管理學院
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