9月3日上午，中化集团2018年新任关键岗位开班仪式在凯晨国际会议中心举行，集团总裁张伟亲临现场为来自集团各单位26名新任关键岗位人员、部分蓝军学员和事业部人力资源负责人进行了专题授课。
张伟总在开班讲话里指出：
企业间的竞争，归根结底是人才的竞争。中化作为一家市场化的中央企业，我们的干部，特别是关键岗位人员，要有坚定的理想和崇高的追求，要有担当，有勇气，只唯实，有韧劲，以有效的行动落实“科学至上”，推动企业创新转型。
用行动诠释信念与担当
——张伟总裁在集团2018年新任关键岗位培训班上的讲话
（根据录音整理节选，未经本人审核）
一
企业发展，人才为本
企业间的竞争，归根结底是人才的竞争。中化目前拥有五大业务板块，每一个行业都存在很多互相竞争的企业。例如石化行业，在中国就有十万家以上的企业，其中规模以上企业就有近3万家，如此多的企业集中在一个行业里，竞争必然是很激烈的，但为什么有的企业成长迅速，有的企业经营艰难呢？或许有很多影响因素，但我认为最根本的是组织中骨干人才队伍的能力问题。如果我们对比不同公司的企业文化内容，尽管用词有所区别，解释不全一样，但相似度很高；发展战略也是如此，特别是几家国际知名咨询公司进入中国后，帮助大量企业开展战略咨询，许多企业的发展规划在逻辑上也是大同小异。但这些企业当中，成功的非常少，大多数都比较平庸，有些甚至已经被淘汰了。所以，企业成功与否最终还是要看人才队伍，特别是队伍当中的骨干，也就是我们关键岗位的作用发挥。
建立有效的团队，才能形成真正的优势。为什么有些企业在更换了领导之后，虽然战略、文化和业务的内容都没有发生变化，但经营结果却不一样？如果我们希望把公司打造成百年老店，今后能够有持续发展，就必须重视这个问题。精美的企业文化、完善的战略规划、高学历的员工队伍，并不意味着就一定能够成功。要把每一个人才科学利用起来，真正地形成一个团队，形成一个高效有力的组织，我们才能取得胜利，才能在竞争当中建立优势。这不是一件小事情，需要人力资源部门发挥作用，更是每一个关键岗位肩负的责任。
优秀的企业需要共同的理念和价值观。中化目前拥有5万多名员工，未来规模应该会更大。如此大的组织，面临安全、环保、产品质量等可能存在的问题，该如何应对和处理？会不会因为处理不当引发更大的危机？我们应当把企业看成一个有生命的有机体，在其建立、发展和壮大的过程中，要适应环境的变化，随时进行调整，内部资源的重组要保持足够的弹性。因此，需要统一理念、统一价值观、统一行为规范，只有这样才能确保遇到各种问题时能有效应对。
二
竞争加速，不进则退
企业的兴衰变迁日趋迅速。即便在市场经济比较成熟的国家，上市公司平均生命周期也不到十一年。在圣奥化学成立20周年高峰论坛上，有人向我们展示了两张照片，分别是十年前和现在上海黄浦江沿岸的巨幅广告牌，昔日的许多企业如今已经不在。短短十年，企业广告牌的变迁，也印证了企业的兴衰变化是如此迅速。
再优秀的企业也未必能久盛不衰。纵观中外企业发展史，百年老店很少，久盛不衰更难。GE长期以来是中化学习的榜样，我曾经有机会当面请教过伊梅尔特几个问题。我问他为什么要把GE Capital这个重要的盈利业务卖掉？他的解释是：GE Capital过去的整个资本回报率比工业项目高，所以股东比较喜欢，后来资本回报率下来了，所以股东要求将其拆分。我还问他为什么GE不像以前一样坚持“数一数二战略”？伊梅尔特的回答是：在经济成长较快的时期，做任何一个行业，只要规模足够大，把好企业并购进来，在管理比较好的情况下，企业就会有很好的成长性，回报率也会比较好，但当经济成长进入比较平稳的阶段后，生意就很难做了，所以这时比的不再是业务的多或宽，而是每个业务领域的精和深。我也问他关于工业互联网的话题。伊梅尔特的答复是：在工业互联网建立之后，GE今后会成为一家既生产设备又生产数据的公司。但在上个礼拜，我发现GE好像把工业互联网平台也卖掉了。如GE这样优秀的一个大企业，在几年的时间里也面临了许多挑战，经历了巨大起伏。所以，经营企业是很难的。在竞争如此激烈的环境下，如果你不在增长的轨道上，也就意味着衰老和死亡的开始。如果你不能再跳上一个新的台阶，基本上也就没有机会了。
迭代升级的速度在不断加快。大趋势上看，企业之间的竞争已经上升到更高层级，表现为水平更高、强度更大、速度更快，即便是站在行业食物链顶端的企业也必须推动转型，否则很难生存。我近来最大的感受就是，竞争频率在加快，迭代升级在加速，如今两三年发生的变化比过去十几年的变化还要大，而中化就处在这样一个迅速变化的环境当中。所以我们一定要让公司的业务纳入到增长的轨道当中，跳到一个新的增长平台上，如此才能保证我们这家有着68年光荣历史的企业焕发新的生机。这是当前中化管理团队，包括关键岗位必须要解决的任务。如果解决不了，中化就谈不上未来，也不可能成为百年老店。
三
关键岗位，使命重大
当下公司在推动一些重大的变革重组，目的也是让中化踏上新的发展台阶，为未来成为百年老店打下基础。今天的市场环境变化非常剧烈，我们沿用了多年的做法和理念都要为之转变。在这个过程当中，各位年轻的关键岗位要发挥更加重要的作用。
要坚持科学的定位。中化兼具国企、央企、市场化企业等多重属性，和一般完全市场化的民营企业、外资企业有很大不同。总书记提出两个“一以贯之”：坚持党对国有企业的领导是重大政治原则，必须一以贯之；建立现代企业制度是国有企业改革的方向，也必须一以贯之。在中化，我们将其凝练为一句话：在坚持国有企业属性的前提下，无限接近市场化。因此，我们的干部不但要讲经济效益，还要讲政治责任，这和市场上的一般经理人是有所不同的，也必然体现在我们的干部选拔和培养过程当中。
要确立正确的义利观。央企有其特殊性，薪酬标准可能无法与民营企业相比。所以要想明白，到中化做管理人员、当关键岗位，到底是为了啥？如果说完全就是为了追求赚钱，显然中化不是这样的地方。因为企业目标不一样，对干部的素质要求也不一样。如果想不清楚这个道理，就容易心里不平衡。作为管理者，这种消极的情绪很快就会传导到自己所在的队伍当中，导致更多人唯利是图，进而对企业产生非常不好的影响。如果我们的干部都是只看物质回报的人，别的企业多出一点钱就走了，中化的事业怎么办？国家赋予的使命和任务怎么办？所以中化作为央企，在选拔干部、招聘员工的时候，要清楚明白需要怎样的人，要有更高的标准和要求。关键岗位人员在创造优秀业绩的同时，心里要有团队，有公司，有感恩之心。
要树立崇高的理想追求。回顾我们党的革命历史，无数先烈流血牺牲，得了什么好处吗？没有！但为什么前赴后继呢？因为心里有理想信念，有崇高追求。作为党领导下的央企干部，也要像前辈们一样，拥有坚定的理想信念和崇高的精神追求。我们的干部都是带团队的，你是什么样的人很大程度上决定了你的团队是什么样的团队。企业文化宣贯得再好，如果你在具体工作中没有树立榜样，没有做到公正无私，所有的要求就都变成一句空话了。
要做到“有担当、有勇气、只唯实、有韧劲”。作为中化的关键岗位人员，首先要有担当，有责任感，这是最关键的；其次要有勇气，因为只有勇敢的人才能克服各种困难，真正实现创新突破；第三是要坚持“不唯上，不唯书，只唯实”的精神，解放思想，实事求是，与时俱进，求真务实；最后是要有韧劲，或者说，要“皮实”，听得进去表扬，更能听得进去批评，不达目的誓不罢休。
四
科学至上，行胜于言
“科学至上”解答了中化未来转型的核心问题，不仅明确了将科技作为我们的核心竞争力，也确立了以“科技含量”作为未来开展业务投资的判断依据，具体标准是高技术水平，强创新能力，可持续增长，成为中国第一、世界领先。
当前深化改革的关键任务是建立科技体系。如果这个科技体系建立不起来，“科学至上”就是一句空话。作为关键岗位人员，你们现在所处的位置十分重要，务必要把建立科技体系这项工作作为一项核心任务抓紧抓好。
落实“科学至上”，关键在于行动。现在已经过了谈认识说体会的阶段，要采取切实有效的行动推进“科学至上”落地见效。有了行动，虽然未必都能做得很好，但只要持续努力，一定能够改进和提高。例如能源互联网项目，原来我们只是坐而论道，后来真正开始行动，进入试错阶段。用了将近一年的时间进行各种尝试，我们才知道哪些是对的，哪些是错的，并以此为基础更加科学深入地推进工作。如果我们永远停留在坐而论道，那最后也只能是一事无成。
鼓励创新，建立“容对”机制。曾经我们试行过“成功者重奖，失败者重罚”的机制，现在回头来看，这其实并不符合“科学至上”的精神，因为这种设计会令很多人不敢创新。所以，在试错阶段我们要宽容失败，要给予那些没有成功的同事以理解和帮助。但更迫切的是要建立“容对”机制和文化，鼓励干部员工大胆创新，允许他们突破传统、打破藩篱。公司将建立“二元化评价机制”，把创新业务和成熟业务分开评价，以此激励各单位推进创新特别是科技研发工作。
优化组织，打造网络化管理架构。中化长期以来还是属于比较传统的科层制管理模式，依照职能和岗位进行“金字塔式”的分工和分层。但我认为中化未来会形成一个网络化的管理架构，层级较少而功能专精，能够高效整合内部资源，以此因应快速、不稳定、多变且多样化的市场需求。
本文供稿：中化创新管理学院
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