在企业现场，经常有一些安全检查或审核，对班组发现了安全问题和一些不符合要求进行整改。但在班组或车间的措施记录上往往只是：已经对责任人进行处罚，或者已经对设备进行了修理，或者已经清除等。同时，往往能看到一件问题今天发生了，过几天类似的问题又出现了，就是反复发生。其实班级或车间记录的措施都不应该称为措施，而是就事论事，只是做了一个简单的改善，这个改善没有去找到根本原因，没有采取有效的措施，这可能就导致所做的事没有得到很好的结果。
这里举一个例子：公司安全部门到车间检查安全发现了问题：机床设备的安全光栅设备
已坏，但操作人员仍在操作该设备。这个问题该怎么处理呢？于是班组派人在当日把设备修好，这就是改善。那么怎么杜绝下次再发生呢？采取有效措施呢？那就是要找出安全光栅损坏的原因，针对原因采取有效改善措施，如安全光栅损坏的原因是设备的零件可靠性程度不高，或在设备点检记录上没有这项检查内容，或者每天开工前检查不及时，或者没有规定：遇到安全光栅损坏，就停止作业让人等。这些都是要具体问题具体分析。
在安全管理体系中对于不符合的处理有这样规定的：组织应建立、实施并保持程序，以处理实际和潜在的不符合，并采取纠正措施和预防措施。那么纠正的概念是什么呢？纠正措施的概念是什么呢？纠正：为消除已发现的不符合所采取的措施。纠正针对的是已经发生的不合格；纠正措施就是为了消除已发现的不符合或其他不期望情况的原因所采取的措施。一个不符合可能有若干个原因，采取纠正措施就是要找出问题的原因，消除原因，防止再发生。纠正措施是针对原因。由于在现场班组员工喜欢用改善和改善措施的用词，其实这些都应该归属到纠正和纠正措施的概念范畴。
有了概念后，那么对于问题如何制定有效的安全改善措施，这里可以梳理出三个步骤：
一、班组群策群力，采用案例法。
针对问题和不符合，班组长把问题和不符合带到班组例会上，和大家进行交流沟通，需要班组成员群策群力来讨论制定，分析出原因和措施，便于在实施中做到合适、有效。采取案例法是比较好的办法。在案例法中，大家可以从如下每个方面予以考虑
第一操作规程方面。要看发生的问题是否在安全操作中有要求、有要求。如果对于问题没有在安全操作中规定，先从安全风险的角度考虑是否能采取技术措施进行控制，如果不行就要考虑是否要添加相应操作要求。如何进行规定。然后制定修改安全程序的措施或施加
第二执行步骤方面。如果以往的安全程序或操作有要求，但问题发生了，就要让大家看看是否对规定进行培训，是否进行执行。
第三有效性方面。通过讨论，大家可以发现，如果大家执行了相应规定，但现场执行没有效果，就要考虑为什么没有效果，每个成员都能深入地提出自己的看法。
第四所管辖的范围方面。如果针对某处的问题发生处进行了相应措施执行了，能否举一反三，在其他地方是否有类似问题发生，是否需要采取同样的措施。如有并做相应整改。由于班组全员参与，都可以把自己工作范围的地方进行梳理，通过了解别人的经验，改善自己的可能存在的问题。
这样通过案例法，可以全员、全过程、全方位地找到原因和措施。
二、编写改善措施按照５Ｗ1Ｈ来考虑写详细的措施。
在写措施时，往往鉴于现场人员知识水平，内容不具体，员工学习起来抽象，执行起来有偏差。所以编写改善措施按照5W1H的思路 来编写
（1） WHY——为什么？为什么要这么做？理由何在？原因是什么？
（2） WHAT——是什么？目的是什么？做什么工作？
（3） WHERE——何处？在哪里做？从哪里入手？
（4） WHEN——何时？什么时间完成？什么时机最适宜？
（5） WHO——谁？由谁来承担？谁来完成？谁负责？
（6） HOW ——怎么做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？
例如针对“机床设备的安全光栅已损坏，但操作人员仍在操作该设备”，制定一条检查措施是这么写的：“操作人员每天开工前八点开机对设备的安全光栅进行点检，操作按钮检查是否有效，班组长在每天的巡视中进行不少于一次的抽查”。这样就具体到事情谁来做，职责分明。什么时候做，时间明确。如何做？很具体。员工执行也易执行。
三、要在实际工作中去验证纠正措施的有效性
我们实施改善措施后不是就什么不管了，继续要去验证措施的有效性。这可以按照PDCA的方式进行安全改善措施的修订。对于措施制定好后，我们就去实施，可以规定一个时间期限，一个月或三个月。不过这个整改时间也要在上级要求的期限内。在实施过程中要不断地检查，是否存在什么没有考虑到的问题，这可以经常在班组例会上进行征询，也同时也增强大家对于改善措施的支持力度。如果在规定的时间期限内没有发生任何问题，班组员工的评价效果也好。说明安全改善措施是合适，有效的。
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