文|AI財經社 牛耕 董雨晴
一覺醒來，數以萬計的騰訊員工發現自己被“變革”了，距離國慶假期還剩下不到16個小時，一位提前回家休假的騰訊員工手忙腳亂的打開公司的內部郵件，“一睜眼成別的部門的了，福利待遇會不會變啊”。
當然對於更多人來說，調整不算突然。最近一段時間，多位知情人士對AI財經社表示，騰訊雲、OMG等處於調整風暴核心區的部門，從今年四月開始，人員招聘已經被凍結，嚴格限制進人。
9月29日，包括CEO馬化騰、騰訊總裁劉熾平在內的多位集團高管在郵件裡鄭重的寫道，“這是公司一次面對未來的進化，也是邁向下一個20年的主動革新與升級迭代。是繼2012年“518變革”以來，又一次公司級的組織架構調整”。
具體來說，公司原有的7大事業群變成了6大事業群，新添了雲與智慧產業、平臺與內容兩大事業群，並按照慣例予以簡稱CSIG和PCG，騰訊集團高級副總裁湯道生和騰訊COO任宇昕分別統率，統一向騰訊總裁劉熾平彙報。
CSIG事業群將集合此前騰訊內部的所有B端業務，包括雲、智慧零售、安全、地圖、醫療、物聯網和智能平臺等。
原有的微信（WXG）、互動娛樂（IEG）、技術工程（TEG），企業發展（CDG）四大事業群繼續保留。移動互聯網（MIG）、網絡媒體（OMG）社交網絡（SNG）事業群被完全分拆進新平臺。
此外，騰訊還將整合社交與效果廣告部（SPA）與原網絡媒體事業群（OMG）廣告線，成立新的廣告營銷服務線（AMS）。
過去佔騰訊收入半壁江山的遊戲業務備受政策壓力，成為騰訊變革的導火索。此前，今年3月遊戲行業因暫停版號發放，促使部分遊戲商業化運營受阻，其中就包括目前月活超過9000萬的騰訊吃雞手遊《絕地求生：刺激戰場》，過去幾月間，網絡上偶有傳聞騰訊遊戲受此政策影響較大，或將面臨裁員的問題。
騰訊方面回應稱，架構調整不涉及裁員，業務板塊將整體平移。對於外界猜測遊戲縮編問題，騰訊更願意把它看作是一種前置的部署，在遊戲業務不動的基礎上，發展更加多元的業務，是開闢新的業務空間，而不是擠壓包括遊戲在內的原有業務空間。換句話說，遊戲還會貢獻很大一部分收入，但騰訊在尋求新的增長。
實際上，這場傷筋動骨的架構調整在騰訊內部早有醞釀，9月初知情人範圍擴大到中層。騰訊管理層統一收到了一封主題為“診斷騰訊”的郵件，要求在9月7號前收納上交《騰訊發展優化建議表》。兩個禮拜後，騰訊年中戰略管理大會在廣州秘密召開，會議確定了兩個方向，騰訊從一家科技公司轉向文化公司，二是戰略重點從消費互聯網轉向產業互聯網。
公司中層的危機感心照不宣，重大的組織變革背後必定是權利和資源的移接。不難發現，某種程度上，這是一次被動的轉型。與原來分散的7大事業群相比，CSIG和PCG兩大事業群整合了原有多個事業部業務，成為兩大綜合平臺，這改變了在to C時代，騰訊內部一直推崇的賽馬機制。由於部門劃分得非常細，賽馬導致騰訊能夠做出微信、王者榮耀等成功產品，但是在雲、內容平臺等大的領域，卻罕見勝績。
在與阿里、百度以及今日頭條等其他巨頭的競爭中，過於分散的業務部門難以形成合力，反而互相掣肘。市場上的失敗也反映到公司內部，許多公司元老級管理人員對於過去幾年公司的“投行化”大為不滿，且認為投資影響了公司的創新能力。
“騰訊沒有將才”，這一說法儘管最早出現在一篇關於騰訊的文章中，實際上這個判斷也出自公司內部。“在重要領域沒有領軍人物能夠統領全局衝鋒陷陣，騰訊內部已經諸侯化了，那些大權在握的部門負責人只關注自身利益，跨部門合作協同很難推進。”一位前騰訊員工說。
自1998年誕生以來，騰訊每隔七年就經歷一次組織大考，2005年由一個業務向多個業務延展開啟了事業部制度，2012年因為多個事業部產生內部競爭因此走向事業群制度進行統一管理，2018年，第三個考驗提前來臨了，成敗事關騰訊的下一個7年。
在廣州召開的年中戰略管理大會，主題正是“群策群力，診斷騰訊”。
01
PCG成為現金牛
據騰訊方面透露，PCG事業群的人員規模將超過11000人，是騰訊目前人員規模最大的事業群，而CSIG事業群的人員規模是其一半。
事業群定位上，CSIG還處於發展期，因此花錢的地方遠多於收錢的地方。而PCG平臺則面臨較大的營收壓力，主要將提升廣告層面的收入。
不難發現，PCG事業群的誕生和歷史上2012年那次變革頗為相似。
2012年，移動互聯網時代誕生出許多新物種，難以被清晰的劃分到某一個業務線下，當時騰訊內部的主要爭議點在QQ、無線QQ、QQ上的增值業務以及SNS業務上，幾個板塊各自為政，新產品研發初期內耗嚴重，內部溝通協調低效，除了遊戲業務當時發展較好外，新業務全然無起色。為了減少部門間的互相扯皮與惡性競爭，馬化騰牽頭開啟了騰訊BG化架構模式，也就是Business Group事業群化，7大事業群由此而來。
新事業群組織形態是依照業務屬性而來，這意味著各個組織單元的邊界劃分非常清晰，比如只要是遊戲就統一劃歸IEG事業群，媒體業務就統一歸OMG事業群。
正是7大事業群的劃分，減少了業務間的競爭，組織更加聚焦於用戶需求，甚至是推動了事業群內部的“小公司”精神。
組織架構調整後不久，騰訊的核心業務終於從單一的社交產品，也就是QQ，向社交、遊戲、網絡媒體、電商、搜索等多個方向延展。當時距離3Q大戰結束僅一年，決心走向開放的騰訊還新成立了產業共贏基金，也就是騰訊投資前身的重要組成部分。基於新的業務形態，騰訊通過扶持產業鏈上的合作伙伴，開始構建一個共贏的有機生態系統。
此後幾年間，“兩個半戰略”逐步清晰，一為社交平臺，二為數字內容，還有半個是正在發展中的金融業務。馬化騰覺得，這種核心戰略的變遷讓騰訊從過去什麼都做的八爪魚狀態，轉向專心做好連接，只做自己擅長的領域，並由此開啟了中國互聯網上半場的戰局。
社交平臺指的是微信和QQ，顯然這兩款產品在騰訊內部的定位清晰，但數字內容的佈局就略顯粗放了，目前為止PCG平臺把騰訊集團下屬的所有內容業務完成了整合，包括動漫、影視、新聞、興趣閱讀、短視頻等。
雖然看上去這些內容都沒有什麼辨識度，但實際上這些不同類型的產品都能在騰訊內部，找到大眾耳熟能詳的代表性作品——新聞是脫胎於門戶時代的騰訊新聞；興趣閱讀是為狙擊今日頭條而誕生的天天快報和QQ看點；短視頻是微視；影視包括企鵝影視、騰訊影業以及騰訊視頻等等。
實際上，在新的內容平臺PCG誕生前，這些內容散落於騰訊的各個事業群，包括IEG、OMG、SNG甚至是MIG。一如2012年QQ爆發的問題，在騰訊內部再度各自為政，試圖建立起其在各個事業群的圍城。
早先專注於遊戲的IEG事業群，後來又基於“泛娛樂”概念，建立了動漫、影視、電競等多個子業務部門。2016年兩會期間，馬化騰還大談騰訊的泛娛樂戰略，講述一個IP一魚多吃的妙用之處。但實際的情況是，成立6年有餘，騰訊遊戲都很難和影視、動漫等內容產生較大的協同效應。
但各事業部自負盈虧，也就導致有多餘閒錢的部門想要做的更多，此前“差評”項目的投資就是典型的由單個事業部獨立完成的。每個事業部都在試圖通過投資和孵化構築自家業務的壁壘，而一般來說騰訊集團的高層們對此並不會過問。
問題也逐步顯現出來，“騰訊太割裂了，各個事業群談合作還要通過市場化的形式，對於整個集團而言是巨大的浪費“，一位騰訊員工向AI財經社透露。
一方面，內容進行整合是為減少這些低效的情況。同時，劉熾平也在郵件中提出，基於社交優勢，騰訊未來會將社交平臺和內容生態進行緊密協作。這個邏輯也十分好理解，用內容加深社交平臺的粘性，讓社交平臺充當好內容分發的平臺，也就是劉熾平口中所說的雙向賦能。
此前，據騰訊2018年Q2財報，廣告業務收入不容樂觀，儘管第二季度騰訊的社交廣告同比增速55%，但媒體廣告增速大幅下滑，從第一季度的31%下降到16%。在網絡媒體方面，今日頭條成為騰訊搶奪用戶時間方面的強勁對手。整合後的內容平臺將善用社交優勢，進一步提升廣告收入。
因此，騰訊本次整合了社交與效果廣告部（SPA）與原網絡媒體事業群（OMG）廣告線，成立新的廣告營銷服務線（AMS）。
02
騰訊雲終於翻身
此次架構調整，騰訊雲成為一大關注點。“騰訊雲在內部，終於不再那麼憋屈了”，一位騰訊雲合作伙伴說。
騰訊雲原本下屬於SNG（社交網絡事業群），由邱嶽鵬負責。這個業務一誕生就顯得命運多舛，最早提出者陳磊原本主張先做基礎設施、做大規模、佔領市場。但據說馬化騰並認可這一方向，因此雖然給了錢和資源，但騰訊雲一直沒有獨立，而是掛在SNG下面。
在騰訊雲的合作伙伴看來，集團層面騰訊雲長期以來都未得到重視，“騰訊雲最早建設時，就是為了服務SNG的QQ和QQ空間。”
馬化騰的態度，在2010年的中國(深圳)IT領袖峰會上一覽無餘。當時馬化騰、馬雲、李彥宏三巨頭聚首。馬化騰說，雲計算要到幾百年、一千年才可能實現。李彥宏說，雲計算是舊瓶裝新酒，架構上並沒什麼超前的。
只有不懂技術的馬雲，把雲技術設想為開放、基礎設施的載體。他表示，阿里巴巴擁有的消費和交易數據，對全社會都是有用的。說這話時，阿里雲已建設了半年。
2013年5月，騰訊雲正式向社會公眾開放，此後很長時間一直處於“內部不愛，外部不用”的尷尬位置：騰訊內部的其餘6個事業群，用的都是TEG（技術工程事業群）的私有云，毫無動力把業務遷到SNG的雲上。
“對於其他事業群來說，用騰訊雲也沒好處，外面的服務反倒穩妥。”一位騰訊雲的離職員工說，如果邱嶽鵬找別的事業群老大談，他們會說，“你跟我不是平級的，找湯道生來。”
湯道生的早期態度也不甚明朗。在全天候科技的報道中，湯道生更看重利潤，而騰訊雲的創立者陳磊堅持走技術路線。雲服務有規模效應，在最初建設階段一定不賺錢。這讓陳磊的想法完全止步於中層。
對外部，騰訊雲也無人為之吶喊。騰訊雲前員工的說法是，如果MIG（移動互聯網事業部）的老大出差，遊戲公司的CEO一定會求見。但邱嶽鵬想見那位CEO，就毫無機會。“如果別的事業群能提一句，要跟我們合作，得把業務遷到騰訊雲上來，我們就好過很多。但他們不提，從來不提。”
相比騰訊雲的悲慘處境，阿里雲甚至得到馬雲本人強推。儘管內部對王堅爭議不斷，阿里金融仍被捆綁在阿里雲上運行，2010年4月，金融業務負責人胡曉明，跟馬雲西湖散步時提出：“馬總，你能不能放我一馬？”
馬雲的回答是，不可以，阿里雲是未來。如今，胡曉明成了阿里雲總裁，阿里雲則成為開放載體。
“騰訊輸在了頂層架構上。”一位華為人士認為，阿里雲被獨立出來，能抽調技術最強的人來開發。“雲本來就是技術驅動，沒人你能幹什麼？從2013年到2015年，騰訊雲晚了整整兩年，兩年在IT領域是什麼概念？”
2016年7月，馬化騰終於出面為騰訊雲站臺。在“雲+未來”峰會上他提出，騰訊雲有三個好處：符合騰訊的開放戰略、分享大趨勢、能做後臺核心的支撐。潛臺詞是，當騰訊成為平臺級巨頭，只有雲能連通一切企業。
但另一方面，馬化騰仍寄望於模式創新，用C端優勢驅動B端企業上雲。“我們把每一個用戶的信用長期記錄下來，開放給雲端所有生態合作伙伴。”他這一整個信用+雲的構想，後來隨騰訊信用的夭折付諸東流。
2017年底，騰訊終於不得不做出改變。雖然其全年利潤，社交和遊戲佔了65%，但遊戲斷代的影響已經初現。2018年第二季度，騰訊的多款遊戲拿不到版號，無法收費。騰訊不得不押注更長遠的B端業務。
在2017年底，騰訊的員工大會上，馬化騰表態稱：我們最大的問題是內部組織架構，現在騰訊需要更多to B的能力。劉熾平則說，很多人說我們只有to C基因，沒有to B基金，基因都是演化出來的。
順應這一思路，本次調整中，騰訊雲被提拔到成事業群，與智慧零售、支付等to B業務合併，成為CSIG雲與智慧產業事業群。騰訊雲的話語權上升到歷史新高。原本屬於SNG的QQ、QQ空間，則被劃分到OMG，組成新的PCG（平臺與內容事業群）。至少有業務跨部門使用騰訊雲了。
根據IDC2018年7月的報告，公有云領域，阿里雲份額為45.5%，騰訊雲排名第二，為10.3%。一位雲從業者表示，阿里雲去年的收入大概在200億元，騰訊在40到50億元，金山在17億元。但隨著華為去年成立了專門的雲事業部，發力公有云，業內人士認為，騰訊雲未來未必能保住老二的地位。亞馬遜AWS的全球收入已經超過500億美元，是目前全球唯一盈利的公有云服務，可是他們累計投資了12年。
“至少在5到6年內，騰訊雲不太可能賺錢。它前期一定是燒錢鋪規模的。”一位雲從業者表示，要從雲上彌補遊戲收入，並不現實。
03
整合 to B 接口
架構調整後，騰訊的to B業務合併成一個部門CSIG，這同時也是為了解決業務“多頭出口”問題。
在“賽馬機制”下，騰訊內部強調的也是競爭：微信打敗了MIG的另兩支團隊，《王者榮耀》打敗了《全民超神》，吃雞則有天美、光子和北極光三支團隊競爭。馬化騰說過，騰訊鼓勵自我革命，甚至內部競爭。公司內部需要冗餘度，容忍失敗。
在to C時代，小步快跑、試錯迭代讓騰訊戰無不勝。但在to B時代，卻需要“集中力量辦大事”：建立數據中臺，打通部門牆，而非各自為戰。以微信廣告為例，負責的廣點通屬於另一事業群，完全不能使用微信用戶行為數據。這使得投放廣告兩眼一摸黑。
除了數據壁壘，賽馬的最大問題是：騰訊對外會有多個接口。以AI技術為例，騰訊有三個團隊：TEG的AI實驗室、SNG的優圖實驗室和微信的AI團隊。廣告則在SNG和WXG都有團隊。
“誰能代表騰訊？”當企業甚至政府部門，遇到多支騰訊團隊談合作，很容易發出疑問。C端用戶能下載多款吃雞，留下最好玩的。但對公時“多頭出口”則會成為災難。
因此，新成立的CSIG將整個to B業務整合到同一部門：騰訊雲、互聯網+、智慧零售、教育、醫療、安全和LBS等。其內部可能仍有多個團隊，但對外出口則只有一個。以AI為例，騰訊仍會保留三支團隊，但對外只有CSIG能代表。
調整的另一好處是賦予了團隊實權。以智慧零售為例，騰訊的“智慧零售戰略合作部”是個虛擬部門，能力全從其他部門抽調。這種思路來自2010年，騰訊上一次架構調整前夕，馬化騰在《關於互聯網未來的8條論綱》中提出的：偉大公司不一定是大公司。雲是未來社會的形態，需要整個的時候，一旦條件成熟就會形成雲，任務完成後又四散而去。
這種思路十分適合to C產品的敏捷開發。但在集中資源打大仗的時代，部門要維持長期戰略，也必須有強大調度權。這實際寄望於一個有威望的領導。
在張志東2014年離開騰訊後，再無人能打通部門壁壘。自媒體人盧泓言曾設想，也許張志東能迴歸？但張志東表示，“是組織變革滯後了，這對二十歲的鵝廠是一個契機。不會迴歸，相信會有新一代將才。”
此次調整，從架構上解決了調度權的問題。無論支付、智慧零售還是雲服務，與其他事業群的談判都會在同級別上進行。
04
思維轉變更難
在 to B被提上重心後，將如何改變企業服務市場的格局還很難預料。畢竟to B領域早已經站滿巨頭，競爭激烈。
在今年6月，普華永道發佈《科技賦能B端新趨勢白皮書》指出，隨著巨頭鼎立態勢漸起，C端的創新空間不斷被壓縮，相較於美國而言，中國科技企業賦能B端起步雖晚，但已形成爆發增長態勢。普華永道稱，目前科技公司B端業務大多屬於T2B2C模式，也就是以技術賦能B再服務於C。
而在這一領域的第一梯隊中，阿里、騰訊、螞蟻、百度、平安、小米等，都構建起自己的生態格局。以阿里係為例，在to B方向擁有阿里雲、釘釘、菜鳥網絡等，都是服務B端的巨頭。此外阿里旗下的螞蟻金服也已經能夠和阿里、騰訊同等量級的互聯網巨頭較量。
而去年的0.01元招標事件，就被業內人士認為暴露騰訊了to B領域能力“幼小”。2017年3月9日，騰訊雲以0.01元投標了廈門市政務外網雲服務項目，而且還中標了。
當時有媒體認為，騰訊雲是看上了政務雲的可複製性。即使免費服務，騰訊仍能積累經驗，移植到其他政府部門。也不斷有人質疑，騰訊壞了規矩、“政府在意的不是金額，而是持續服務”。
然而騰訊雲的問題，不在招標金額。“如果是我們，根本不會投標。”一位華為人士表示，騰訊完全不懂的企業市場。
據業內觀察，華為雲的做法是，每到一座城市，直接找到一把手，比如市長、書記。也不談業務，而是描繪發展藍圖。領導並不關心具體雲技術本身，而是如何能改善城市稅收、就業等。因此只談政務上雲是很沒吸引力的，一定要提供一整套產業數字轉型方案。
“但互聯網公司就以為，有人招標了，我們去競標吧。”一位行業人士稱。
目前，騰訊雲最拿得出手的是廣東政務平臺“粵省事”。2018年5月上線後，它能將至少110 功能從“只跑一趟”變成“一趟都不用跑”。但這種政務改造，對很多二三線城市還沒有吸引力。
數字廣東的“粵省事”
阿里雲的政務方面，則以杭州為標本高打高舉。在政務雲市場，阿里雲的高舉高打和華為雲的諳熟進攻，形成了市場主流。
2018年7月，創企前沿數控發現，自己在騰訊雲上部署的數據丟失，三副本備份也沒起作用。他們憤而提出1100萬元索賠，而騰訊的回應則是補償13萬元。
“最不可思議的是，出了丟數據這種事，居然沒人上門溝通。騰訊覺得一通電話就能解決問題。”一位騰訊雲的合作伙伴說，整個事件中，騰訊雲的老大始終沒拍板決策。“說白了，騰訊沒把他們放在眼裡，覺得你們出了那麼點錢，我多賠你點就是了。”
這種思路，在to C時代同樣並無問題。“即使微信不好用，也沒人能找到馬化騰。但在對公事務上捅出簍子，很可能省長一通電話，就打到馬化騰那兒去了。”
相比之下騰訊方面對於丟數據的處理方式，真是讓人十分擔憂。對於騰訊來說，思維方式的調整，遠比組織架構更難。
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