創業成功的密碼
根據陳博內部裂變創業孵化和投資經驗，認為：創業成功=20%運氣+30%創始人能力+20%格局+20%創新學習+10%巧藉資源。
陳博嚴重批評“一家公司的成功，拋開運氣因素，至少 70% 是因為創始人；而一家公司的失敗，同樣拋開運氣因素，則 100% 歸因於創始人。”，這個錯誤觀點，陳博認為創業失敗，創始人承擔主要責任，但是核心股東也要承擔一部分責任，不能失敗原因歸咎於創始人一個人。
創始人要做好頂層設計，要明確各個股東角色劃分，要明確承擔目標任務，制定一套切實可行合夥人創業規則。
創業理想的創始人
商業紅利讓一座座巨頭站起來，也讓各行各業越來越聚合化。創業從寬鬆的萬人馬拉松變成了殘酷的計時淘汰賽。在這場創業激烈的廝殺中，對速度的要求，對少犯錯的要求，對跑贏成本的要求都與股東團隊的團隊素質、團隊分工和能力水平息息相關。
理想創始人是需要具備的能力和格局主要取決於六個方面：業務能力、商業感覺、管理能力、學習能力、戰略能力和經營能力
業務能力——他本身就是業務的一把好手，有能力和經驗進行業務判斷。
商業直覺——他有良好的節奏感，能夠意識到趨勢變化。
管理能力——他懂得管理服務於業務發展，治理服務於組織結構。
學習能力——他善於進行創新學習，善於尋找創新方法來解決面臨痛點問題。
戰略能力——他將戰略建立在對企業能力/基因/資源/團隊及競爭環境深入客觀瞭解的基礎上。
經營能力——他要熟悉一家公司生存與發展的脈絡，比如指標要求，費用管控，資源分配，風險控制等。
理想和現實差距—理想和現實總是有差距的，現實的大部分創始人是技術出身或者業務出身，技術出身的創始人缺乏業務能力，業務出身的創始人可能對產品技術要求瞭解很少。
創始人可以靠自身的學習來提高個人能力和素質，可以靠選拔正確的合夥人來彌補個人能力和知識的不足。
創始人需要掌握核心的技能
創業能否成功大部分因素取決於創始人的個人能力和格局。那麼創始人需要掌握以下基礎能力：
1、商業模式創新設計技能—由於商業環境瞬息萬變，商業模式生命週期由過去3-5年縮短至1-3年時間，創業公司需要根據戰略目標執行情況、商業環境的變化和公司積累企業資源，隨時調整和優化企業的商業模式，因此建議創始人成為一名優秀商業模式架構師。
2、戰略規劃和資源匹配技能 —戰略驅動商業模式，所有商務活動都是圍繞完成戰略目標任務去展開的，作為企業創始人一定要給團隊制定清晰可量化戰略目標任務，要做好戰略目標任務與人才的匹配，要做好戰略目標任務與企業資源匹配。
3、人才選拔、培養、匹配技能—人才是企業最重要的資源，若想創業成功，要深度瞭解每個目標任務需要匹配什麼類型人才，知己知彼百戰不殆。
創始人如何選拔正確的合夥人？
頂層設計是一項非常複雜的系統工程，首先設計團隊要思考“什麼樣的股東團隊符合新模式實施和目標任務實現的要求呢？”；其次設計團隊要為股東團隊設計一套科學合理的頂層設計原型，包括股權結構、角色劃分、合作規則、責任流程、融資規劃和治理機構等六大要素，我們稱之為合夥運行機制原型；最後，設計團隊要用一套科學方法來檢測合夥機制原型是否有利於新商業模式的實施和戰略目標任務的執行；因此，設計團隊需要一套科學的設計工具來做好頂層設計。
目前市場上有關“企業如何做好頂層設計”的理論研究很多，但是還沒有一套成熟設計工具，可供商業人士使用。無論對創業公司來說，還是對傳統企業來說，公司頂層設計的好與壞直接關係到企業能否持續健康穩定發展，直接關係到新商業模式能否成功實施，因此設計出一套科學設計工具對於做好頂層設計至關重要。鑑於如此，陳博基於有關“頂層設計的創新研究”和“裂變創業頂層設計的經驗”，開發出了一套集目標任務資源匹配表、合夥人選項卡和頂層設計畫布三位一體化的設計工具，我們稱之為頂層設計卡。
【核心要點】
頂層設計卡是一套集目標任務資源匹配表、合夥人選項卡和頂層設計畫布三位一體化的頂層設計工具。它可以幫助設計師梳理出合夥人選拔說明書和設計出合夥運行機制模型，是一個實用性非常強的頂層設計工具。詳細介紹如下：
1、目標任務資源匹配表
這裡的目標任務資源匹配表就是上個章節介紹的模式實施戰略規劃表其中一個應用表格。設計師要把目標任務資源匹配表與子任務資源屬性表結合在一起使用，才能設計出合夥人選拔說明書。
2、合夥人選項卡。
3、頂層設計畫布
【解決方法】
第一、如何選拔恰當的合夥人？
合夥人是指在公司未來一個相當長時間內全職投入預期的人，創業公司的價值是經過所有合夥人在一個相當長時間內共同努力之後才能實現。合夥人之間是創始人與合夥人長期強關係的深度綁定。因此，哪些人不適合成為你的合夥人？
（1）資源承諾者—很多創業者在創業早期，可能需要藉助很多資源為公司的發展起步，這個時候最容易給早期的資源承諾者許諾過多股權，把資源承諾者變成公司合夥人。 創業公司的價值需要整個創業團隊長期投入時間和精力去實現，因此對於只是承諾投入資源，但不全職參與創業的人，建議優先考慮項目提成，談利益合作，而不是股權綁定。
（2）兼職人員— 對於技術專家，但不全職參與創業的兼職人員，最好按照公司外部顧問標準發放少量股權。如果一個人不全職投入公司的工作就不能算是創始人。任何邊幹著他們其它的全職工作邊幫公司幹活的人只能拿工資或者工資“欠條”，但是不要給股份。
（3）創業投資人—投資人只出錢，不出力。創始人既出錢（少量錢），又出力。因此，天使投資人股票購股價格應當比合夥人高，不應當按照合夥人標準低價獲取股權。這種狀況最容易出現在組建團隊開始創業時，創始團隊和投資人根據出資比例分配股權，投資人不全職參與創業或只投入部分資源，但卻佔據團隊過多股權。
（4）早期普通員工—給早期普通員工發放股權，一方面，公司股權激勵成本很高。另一方面，激勵效果很有限。 在公司早期，給單個員工發5%的股權，對員工很可能都起不到激勵效果，甚至認為公司是在忽悠、畫大餅，起到負面激勵。但是，如果公司在中後期（比如，B輪融資後）給員工發放激勵股權，很可能5%股權解決500人的激勵問題，且激勵效果特好。
陳博提出詳細解決方法如下：
首先，設計師和企業負責人使用目標任務資源匹配表和子任務資源屬性表，找出商業模式實施的核心子任務，並且制定合夥人選拔說明書。詳細內容如下：
其次，設計師和企業負責人把公司內部和外部適合的合夥候選人列出來，並且使用合夥人選項卡評估候選人是否符合合夥人選拔說明書的要求，符合者成為合夥人，不符合者淘汰掉。
最後，設計師和企業負責人把合格的合夥人確定下來，並且製成合夥人列表，具體形式如下：
第二、優秀頂層設計參考標準是什麼？
陳博提出詳細解決方法如下：
1、成功的創業團隊所有具有以下特徵：
（1）創業團隊有互補的天賦，是由可以扮演多重角色的能力的夢想家和實幹家組成。
（2）團隊成員之間在工作中能夠真誠地分享其目標與核心價值。
（3）準備好法律協議來保護公司和創立者。
（4）團隊成員有較強的團隊合作精神。
（5）有有效的溝通渠道來容納開放的對話、不同的意見，以及解決衝突的方法。
2、成功股權結構和期權池參考標準如下：
對於創業型公司來說，隨著企業業務的擴張和規模的擴大，需要對接投資機構和資本市場，不斷的稀釋股權融來資金。一般隨著融資的進程，往往在上市之前推進3-4輪的融資。
（1）創世階段的451原則。企業創始階段原則上創始股東不超過4人、1個控股大股東過50%以上股權。創始股東過多，利益和溝通成本太高，也不利於後續投資資金的進入，1個帶頭大哥，要能在個人利益、股東利益、公司利益間做好平衡和取捨，要能讓大家信服和持續追隨，要打造自己的獨屬人格魅力。過50%的股權保障從法律上對企業所有權和決策權的控制。
（2）天使輪融資股權稀釋。為了後面融資做好準備，天使輪融資一般稀釋股權在15%-35%之間，但原則上不要超過40%.
（3）天使輪後融資股權稀釋。創業公司隨著業務快速擴張和規模迅速擴大，此時企業可陸續引入風險投資，一般以半年或1年為界限持續推進企業的A輪、B輪、C輪、D輪，融資額度不斷擴大，估值持續攀升，但相應的股權釋放比例逐步降低，一般從20%逐步到5%，畢竟上市後還要向公眾再釋放一次股權。在上市前一般創始團隊的股權比例在50%-60%左右，成為公眾公司後，創始團隊的股權比例要在34%以上
3、成功法人治理機構參考標準如下：
法人治理結構，也稱為公司治理（Corporate Governance)是現代企業制度中最重要的組織架構。狹義的公司治理主要是指公司內部股東、董事、監事及經理層之間的關係，廣義的公司治理還包括與利益相關者（如員工、客戶、存款人和社會公眾等）之間的關係。 公司作為法人，也就是作為由法律賦予了人格的團體人、實體人，需要有相適應的組織體制和管理機構，使之具有決策能力、管理能力，行使權利，承擔責任，從而使公司法人能有效地活動起來，因而法人治理結構很重要，是公司制度的核心。
（1）有利於平衡各個利益集團之間關係協調。
（2）有利於保證投資者的投資回報，即協調好投資者與公司之間關係。
陳博給創始人的建議
1、引進外腦，擔任創業公司或戰略顧問。
2、巧藉資源，巧借投資人、創業導師和合夥人提供銷售渠道。
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