對於一個產品經理來講，最重要的不是抽象地去學習別人的方法論，而是通過自己的深度思考和用戶洞察，不斷總結和迭代自己的方法論，不斷地形成閉環。
產品經理的思維地圖，如何思考切入點
網易雲音樂剛上線時，國內的音樂市場幾乎已被一些巨頭瓜分殆盡，它們大多都已經成立了5～10年，擁有過億的用戶。
網易決定進入這個行業時，我面臨著很多產品經理都要面臨的問題：如何在一片紅海中尋找一個獨特的切入點。
而云音樂之所以能夠成功切入市場、後來居上，我認為主要靠這4個字：思考本質。
一、用思維地圖尋找切入點
我的整個思考過程其實有一個地圖或者叫方法論。這個方法論是從我開始做產品經理以來，一直在不斷訓練和迭代的方法。不管我做什麼產品，或是思考什麼樣的問題，基本上都是這三個套路：
第一，思考這個問題的本質；
第二，分析周圍的競爭對手；
第三，思考所在行業和領域未來的發展趨勢；
1. 對音樂產品本質的思考。
用戶對音樂產品的本質需求是什麼？簡而言之，就是讓他聽到自己喜歡的。
這又包含三個層面：
第一，要有一個足夠大量的曲庫。
第二，光有曲庫不行，還要有“發現”功能，這才能讓這幾千萬首歌發揮它的價值，否則就只是買了一堆數據庫而已。
第三，要滿足用戶的個性化需求。
用戶就如同嗷嗷待哺的嬰兒，對好聽的音樂渴求至極，但這個本質需求在中國從來沒有被滿足過。
2. 對行業競爭的思考。
在網易雲音樂之前，音樂軟件巨頭們都有一個共同的特點：曲庫型產品。所謂曲庫型產品，就是大部分用戶只能通過搜索找到自己想聽的歌曲。
這些巨頭沒有去把“發現音樂”作為一個最重要的方式去做，更多是一種聽歌的工具。音樂並不是在這個地方開始流行的，而是在其他地方流行起來用戶知道了，才來這個地方去聽。
除了這些巨頭之外，還有一些小眾產品。它們有發現音樂的功能，但同時也存在一些問題，這些產品都太複雜了，功能太多，重心不是很明確。
更重要的一點是，它們缺乏與大眾的連接。雖然佔據了一個小眾市場，但是總體體量太小了,音樂是全人類共同的需求，如果所佔的體量太小，就沒有辦法去創造更大的能量和影響。
3. 對行業未來的思考。
在思考完市場的競爭以後，我們會去思考行業未來發展的問題。
在以前，音樂傳播的主要方式是打榜和媒體介紹。藝人出一首新歌后，會交給經紀公司去發行，經紀公司把它推到各個電臺、各個排行榜去打榜，讓聽眾知道。
現在這種方式被用戶分享傳播的方式所取代。
用戶的影響力要比CD時代大很多。以前不管是電臺還是排行榜、唱片公司，沒有一家能夠覆蓋數億的互聯網用戶。
而現在不一樣了，網易雲音樂可以覆蓋數億的用戶,這就意味著如果你在這個平臺上能夠做出非常優秀的作品，你的影響力將是以前的好多倍。
音樂的傳播和互動方式的改變，也會改變整個音樂行業的利潤分配，進而引起整個行業的變革。
總結起來，需求的本質就是讓用戶聽到他喜歡聽的歌。行業競爭狀況是競爭對手長於曲庫，但是卻發現不了好音樂；行業的未來是音樂的傳播和利潤的分配方式都將會變化。
這三個點交集在一起，我們就會發現其實都指向了一個問題：如何讓用戶發現自己喜歡的歌？
二、用目標拆解法切入市場
既然我們的關鍵目標是讓用戶聽到他喜歡的歌，怎麼做到這一點？
這就要採取關鍵目標拆解的方法：
第一，要拓展信息面。以前用戶可能只知道臺灣、香港、內地的明星，但是對於很多世界上好聽的音樂並不知道，所以我們要能夠拓展信息面，讓用戶接觸到這些信息。
第二，要匹配用戶的興趣。我們通過調查發現，幾百萬的曲庫中，真正被用戶聽的只有區區10萬首，從資源的角度來講完全是浪費，所以一定要通過算法推薦去匹配用戶的興趣。
第三，要用傳播做放大器，把人和人之間互相分享的網狀結構給建立起來。
通過拆解，我們得出的結論是：要創造一個把音樂和用戶真正連接起來的產品，讓用戶聽到更多他喜歡聽的歌，而不是讓曲庫靜靜地躺在那裡，讓用戶只聽他以前知道的歌。
圍繞著這個目標，我們定義了網易雲音樂的產品功能：UGC、個性化和社交。UGC代表了我們要去做歌單，個性化代表了要去做推薦算法，社交代表了我們做評論、關注關係。
核心功能的泛場景化，規模化增長的核心
實現了從0到1之後，網易雲音樂怎樣做到規模化增長？
一、把歌單融入生活的方方面面
歌單其實就是用戶組織一批歌，然後分享給其他人。歌單並不是雲音樂首創的產品,但是我們把歌單做到了行業第一。
第一，把歌單當成核心功能來做。
雲音樂是第一個以歌單為核心的產品，因為我們認為UGC的分享是未來發展的主要方向。
雲音樂一開始上線的版本，非常不容易用，因為首頁沒有播放列表，只有歌單，對用戶習慣形成了特別大的挑戰。
這個事情上我們堅持著一直沒改，原因就是我們堅持以歌單為核心，希望去教育這個市場。
第二，最大化降低歌單的門檻。
我們希望歌單不是小眾精英的一種玩具，應該是全人類的東西，所有人都能夠很簡單地去創作自己的歌單，分享給別人，就像拍一張自拍照那麼簡單。所以我們堅決地把歌單的門檻降低，為此我們研究了一些技術，比如自動化生成歌單的封面，用戶連傳圖都不需要。
第三，把重心全部放在打造UGC的循環上。
很多喜歡做歌單的用戶都來到了雲音樂，因為對於網易雲音樂來講，歌單就是我們的核心功能，用戶做的歌單能得到最大限度的曝光、尊重。
第四，把歌單融入用戶生活中的方方面面。
一開始的時候，用戶在雲音樂上面創建歌單是按照傳統的音樂分類方法去做的，比如搖滾的歌單、民謠的歌單、流行音樂的歌單等等。
事實證明用戶比我們聰明得多，用戶逐漸開始做作業的歌單、跑步的歌單、發呆的歌單、開車的歌單、助眠的歌單，把歌單融入了自己生活的方方面面。
在2015年，我們當時策劃了一次歌單傳播，通過大數據篩選出來一些我們認為最有可能傳播出去的歌單。篩選出來後，我們去微博上做推廣，花了非常少的錢，帶來了大量的關注和用戶，一次推廣就能帶來20萬用戶，每個用戶成本單價低得令人髮指。
二、把推薦算法應用到所有用戶發現音樂的場景
網易雲音樂也不是第一家做推薦的，但我們把推薦做到了極致，把推薦算法應用到了所有用戶發現音樂的場景，這在國內屬於第一家。
第一，讓用戶感覺到“懂我”。
推薦的本質是什麼？答案是懂我。
很多人說推薦的時候，說的是千人千面。其實千人千面和懂我之間是有很大的區別的。懂我是站在用戶的視角，推出來的東西要讓用戶感覺很懂我；千人千面是在發行的視角，發出去的內容要千人千面。
讓用戶感覺到你懂他，他就會非常地信賴你。
第二，打造驚喜感。
用戶以前聽過的歌，如果再次在雲音樂上聽到會非常激動。
我們當時採取了一個做法，從評論的數據裡面去扒取幾個關鍵詞：記憶、不記得歌名、想起來了、驚喜這些關鍵詞，篩選出來了100首作為核心的種子，再通過算法去找這100首歌的相似歌曲，然後往推薦算法系統裡一投放，就起到了很好的效果。
因為人和人都是相似的，同年代的一批歌其實數量不多，最多幾千幾萬首，找出來以後扔到推薦系統裡面，幾千萬個人都會覺得好懂我。這就是個trick（把戲），用戶會非常有驚喜感。
三、讓用戶通過評論實現共鳴
在雲音樂做評論以前，過往的市場研究報告都說，只有5%的用戶看評論，現在雲音樂的官方數據是有50%的用戶看評論，幾年內有10倍的增長。我們的產品其實非常簡單，就是一個評論一個贊。很簡單的功能，為什麼有這麼大的力量？
因為它滿足了用戶通過音樂想要實現共鳴的心理訴求。人的記憶特點其實是碎片化的，共鳴就是把一些記憶的碎片連接在一起，把以前的記憶調動起來。
我們要做的事情就是讓用戶去發表評論，通過短短的140個字把自己的記憶碎片給寫出來，這些碎片會引起其他有相似記憶的用戶的共鳴。
思考行業的本質，長遠的生態化戰略
網易雲音樂的長遠戰略是賦能音樂玩家，共建內容生態。通過在互聯網上構建新的贏利方式，讓真正生產內容的音樂人獲利，重塑利潤分配機制。這樣的路線同樣源於我對行業的深度思考：音樂行業最本質的是內容，而這恰恰是中國現在最缺的，內容源頭處在音樂行業食物鏈的底端，利用分配機制激勵音樂人對內容的打磨，正是我對這一行業思考的結果。
比如，打造一個音樂人的指數系統。讓音樂人能夠通過數字來衡量自己，非常直觀地分析出一個音樂人和他的作品火熱的程度；讓音樂人自主簽約合作平臺，最大限度地保證音樂人的權益以及打造音樂廣告分成系統。
我們用雲音樂流量和口碑最好的地方去做廣告，然後將廣告收入分成給音樂人。有些音樂人每月可以拿到幾十萬的錢，相比較於以前一次演出幾千塊的收入來說，已經非常多了。
以前我跟別人介紹經驗的時候，會主要講方法論。後來我開始反思，逐漸悟到了方法論相對來講是不重要的，即便是很好的方法，運用到不同的產品中，可能已經不好用了。
因為環境變化太快了。我做雲音樂的時候是2013年，開始做美學的時候是2016年到2017年，中間隔了5年時間。5年時間可能對一個人來講不算特別長，但是對於互聯網來講，5年時間足以天翻地覆。
所以對於一個產品經理來講，最重要的不是抽象地去學習別人的方法論，而是尋找切入點，通過自己的深度思考和用戶洞察，不斷總結和迭代自己的方法論，不斷地形成閉環，這才是真正重要的事情。
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