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私信小編關鍵字“績效”，可免費獲贈一份薪酬、績效激勵的視頻資料。
導讀
薪酬成了企業和職工最重要的紐帶，可是，在企業中又有誰會思考給職工發的薪酬“值”嗎？每一個職工到底是企業的資產還是負債？
這個問題，除了企業主，估計職工們都不會去思考？
一、薪酬：
- 我經常會問企業老闆：請問你給職工發薪酬，你最希望每月發出來的薪酬能實現哪一個特性？答案無一例外：“激勵性”。
- 我又問職工：你最希望薪酬能實現哪個特性？答案也是無一例外“增長性”。
- 薪酬設計有4個特性，你知道嗎？
- 1、規範性
- 2、公正性
- 3、激勵性
- 4、增長性
- 薪酬4個特性
- 你的薪酬系統實現了哪個特性？
- 現實中，大部分企業只實現了“規範性和公正性”，要求同崗同酬、規範標準：“基本薪酬+考勤薪酬+績效薪酬+津貼補助+獎金+提成”，看起來很規範，也很公正。可是，別忘了：同崗同酬才是最大的不公正，企業請職工回來，買的不是在崗，買的是價值（作業結果、作用、作用）。
- 如果價值大和價值小薪酬一樣的，請問職工為什麼要努力去創造更大的價值？
- 如果職工都不為結果、作用、作用去努力奮鬥，企業又如何能實現目標，如何能持續發展？
- 所以，個人建議企業在建立薪酬系統的時分，一定要優先考慮激勵性和增長性，讓企業發給職工的每一分錢背面都是具體的價值。
- 有增長性才能真正實現激勵性，職工才有動力去做出更多的作用和作用，咱們要讓做出作用、作用的職工可以收穫更高的薪酬！
二、人效：
2106財年，全球盈利能力最強的電商鉅子阿里巴巴3.6萬多名職工，創造贏利427億人民幣，人均117萬人民幣。
- 咱們來看，馬雲在阿里巴巴到底是怎麼提升人效的？
- 2011年，阿里的HR從所有部分要招聘方案，各個項目部、事業部提方案，數據報過來，馬雲驚呆了，所有部分加起來總共要招聘12000人，結果馬雲說2011年咱們最多招2000人，將12000人的方案直接砍掉，他說人多了反而壞事。
- 2012年，阿里招聘方案又是2000人，馬雲又砍，說本年最多招500人。
- 這次到2014年，僅僅招了200人，2015年更慘，2015年馬雲直接說公司不加一個人，走一個才可以增加一個，不走人就不招人。
馬雲的“人效思維”！
- 1、給結果付錢（獎），給努力鼓掌（勵）
- 2、欣賞有價值的失敗，獎勵堅持拿到結果的努力
- 3、3個人幹5個人的活，拿4個人的薪酬
- 4、加薪酬是公司對你的崗位有了新的更高要求
- 5、那些沒有調薪的崗位，要先提升它的作用和價值
企業能做到讓3個人幹5個的活，拿4個人的薪酬嗎？
- 看到這裡，你是不是想說按”3個人幹5個人的活，發4個人的薪酬“思路進行簡略的薪酬改革就好了呢？
例如：有職工5人，每人薪酬為3000元，共計15000元，那辭退或轉崗2名職工，留3名職工，按發4個人的薪酬，每人薪酬從3000元漲到4000元，每個職工漲薪酬1000元，公司也節省下了3000元。
可是.....
- 1、因為加薪了，開端的時分職工們都很高興，可是後來職工們又開端訴苦忙不過來，那企業的問題也隨機而來：退貨增加、投訴增加、交期延誤......
- 2、漸漸地老闆發現3個職工確實忙不過來，於是又開端加人，從原來的3個人加到4個人，增加4000元的固定固定薪酬；
- 3、後來覺得4個人還是不夠，怎麼辦呢？再加一個人，又增加4000元的固定薪酬給，最後發現企業原來5人發15000元，可是現在5人發20000元，企業比原來薪酬增加了5000元的成本。
問，原因何在呢？
- 1、問題在於不是先想著分錢，而是要先衡量作業量。
- 2、3個人幹5個人的活，發4個人的薪酬“最重要的一個字是＂活＂字。
- 3、”活“——就是企業的作業量，咱們要根據作業量來定價，而不是根據現有的薪酬來分配。
企業如何提升人效？讓3個人幹5個的活，拿4個人的薪酬？
- 推薦：ksf和ppv薪酬績效形式
- 1、KSF薪酬全績效形式：將薪酬和績效全面融合在一起
- （適用於中高層管理者、業務人員）
- 將職工要的薪酬和老闆要的績效融合成一個系統，找到一個平衡點作為共同利益的支點。如果將薪酬系統、績效系統分開設置，必然形成兩者之間的敵對和矛盾。
- 對於目前很多企業成本高、贏利低的現狀，KSF薪酬全績效形式能高度關注到老闆與職工的利益平衡，打破傳統薪酬的剛性痼疾，構建激勵性、增長性、全融合的薪酬績效形式。
KSF設計過程：
- 第一步：崗位價值分析
- 這個崗位有哪些作業是最重要的，直接為企業帶來效益的？
- 第二步：提取目標（中層管理人員6-8個）
- 有哪些可量化的數據是企業所需求的，急需改善的？比方營業額、毛利率、職工流失率、主推產品銷量、職工培訓時間等。
- 第三步：目標與薪酬融合（設置好權重與激勵方法）
- 每一個目標，都配置對應的績效薪酬。需求注意，不高把所有的目標平均分配薪酬，要挑重點。
- 第四步：分析歷史數據
- 過去一年裡，營業額是多少？每月營業額？平均營業額，贏利額？毛利率多少？成本費用率？轉化率？職工流失率？
- 第五步：選定平衡點
- 企業和職工最能接受的平衡點，要以歷史數據作為參考。
- 第六步：測算、套算
- 依據歷史數據，選取好平衡點，講選取好的目標，各分配不同比例的薪酬額。
- 事例模板：
2、PPV形式——基於職工個人的產量與價值的薪酬形式
- （適用於基礎操作型二線職工，人事、財務、行政等）
- 將產量量化，將職工的作業職責、作業內容、作業項目、作業結果等以標準化、規則化、價值化的方法進行量化考核計算，並直接與職工的收入掛鉤，形成多勞多得的利益分配機制，很好的為企業解決了職作業業積極性和主動性、跨部分作業、複合型人才、職工加班作業、主動付出等困惑。
PPV設計過程：
- 1、 崗位重點分析，作業事項、花費時間、分佈規律、作業強度、作業價值、測量方法；
- 2、 量化，找出簡單測量的部分，對簡單量化的再進行時間、數量、價值分析，簡單測量的作業佔總作業量的30-50%；
- 3、 定價，初定易測量部分的薪酬佔比，並分別定價；
- 4、 歸類：
- 崗位產量，指定崗位或流程緊密的崗位才能做的部分；
- 公共產量，經過培訓或指導，可以公開招募執行者；
- 5、 測算，測算各崗位的可能性收入，一般，測算後的薪酬低於原薪酬；
- 6、 打包：不易量化測算的部分進行分類打包，並建立管控標準；
- 7、 開放，開放更多的公共產量，進一步提升人效；
- 8、 優化，不斷調整、修正、擴充產量項目。
事例模板：
- 作業量多職工的收入就高，當職工忙不過來的時分，就可以把作業分出去，因為每一個作業都定了價，把作業分出去，對應的錢也就分出去了，這樣每個職工的為了保障自己的收入，一定會盡量做好每一件作業，如果職工總是做不好某項作業，公司也有權利從頭分配作業給另一個職工，當然對應的定價也會做從頭的分配。！！
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