對外信息披露和對內監督管理是財務職能的兩面，簡單粗暴一點，也可以理解為核算會計和管理會計的本質區別。
然後，當企業對管理會計的要求提高，往往會面臨核算會計與管理會計的衝突。
很多企業的信息化建設是從財務電算化開始的，這在初期有很多優勢，卻也常常讓信息化建設在財務與業務之間有點頭重腳輕的味道，甚至是形成思維慣性，讓財務核算承擔太多管理會計的需求。
最近遇到幾個案例，是這個問題比較典型的反映。
案例一
A公司準備上航天金稅系統，大概的邏輯是：將ERP系統裡的發票數據傳輸到航天金稅系統，從航天金稅系統開要給客戶的增值稅專用發票，開票成功後，實際發票號碼會回寫到ERP系統的發票中。
打通後，ERP系統有完整的發票清單，客戶、產品、稅率、含稅單價、稅額、發票號碼、會計憑證號。。。等這些信息都可以有。
即便這樣，會計還是提了需求：要求在憑證稅金的分錄上，從業務單據上集成客戶名稱、訂單號等信息，原因很有道理：我喜歡從科目查明細賬，這樣看摘要很清楚。
案例二
B公司採用的是類似代銷的模式，本部設立銷售部門負責所有產品的銷售，在賬務處理上本部只反映與生產工廠的往來不確認收入。利潤體現在生產工廠，因此對工廠的業績考核指標中，利潤也是非常關鍵的一項指標。但是，對工廠總經理來說，銷售價格對他來說是無能為力的。用一個不可控制的指標進行考核，這本就是績效評價體系裡最需要規避的問題。
於是，B公司考慮修改考核體系，初步的考慮是，讓工廠以一定的加成價格，將產品先賣給銷售部，這樣一來，工廠的利潤就比較公平了，對工廠的績效考核側重到對成本費用控制和存貨管理。
但是，這樣一來工廠與銷售部之間就變成了內部交易的關係，B公司產品市場價不穩定且產品種類多，交易價格設計和稅務風險成為新方案最大的難題。要不要為了考核需要，改變交易體系和核算模式？
案例三
C公司有很大一部分產品是在第三方平臺銷售的，終端客戶在下單前會給平臺支付保證金，正式交易完成後再支付剩餘的貨款。平臺定期通知C公司給客戶開票，定期給C公司回款。
按照傳統的財務記賬邏輯，合同、發票、資金流三者合一，所以C公司在開票後，實際掛賬會對應到終端客戶。但是，從業務視角就有了衝突，要收到平臺的通知單才能確定終端客戶，如果這時再做合同，發運管理和信貸控制就是滯後的。
業務提出，將第三方平臺視同客戶，只在實際開票環節，將開票方變更為終端客戶，這樣一來業務環節的管理就是符合真實邏輯的。
問題是，財務能否接受應收賬款中掛的客戶與增值稅專用發票的客戶不一致呢？對業務過程的管理，是終端客戶信息重要，還是把第三方平臺視作一個整體更有價值？
作為提供數據支持的管理會計，是以面向業務為核心的，需要隨業務的靈活變化而變化。每個公司的業務不同，對管理會計的需求也不一樣，而核算會計首先要求的是合規，在這一點上所有公司是大同小異的。兩者生來就有點對立的味道，要想兩者完全兼顧會有難度，需要適當做出取捨。
改變用核算解決分析需求慣性思維 。設置複雜的科目體系 ，設置大量的輔助核算，用科目餘額表解決問題，這是傳統的財務信息化思路。未來的財務核算應該會盡可能地簡化，這樣智能核算才會成為可能。
當然，類似A公司會計的這種依賴，也與企業對業務數據的重視程度不夠有關，只相信財務數據的可靠性和真實性，自然而然就形成了對核算的依賴。所以，還需要從源頭開始，重視對業務數據的管理，採用同樣的標準要求業務數據輸入。
區分管理需求和核算需要。不是所有問題都需要反應到會計憑證，分析需求借助管理會計的工具，獨立於核算去實現，所謂“術業有專攻”。B公司其實可以從分析報表做文章，只要能呈現出來績效考核和業績分析所需要的數據就好，而不是在業務實質並沒有改變的情況下，為了分析需要而改變核算模式。
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