六一儿童节即将来临，这一天小朋友们会收到家人赠送的礼物，其中乐高积木被认为是“出错率最低的儿童节礼物”。说起乐高，大家肯定不会感到陌生，但它背后的故事你又了解多少？

2016年度乐高集团财报显示，年度营收接近60亿美元，一举超越美泰成为全球最大的玩具公司，成为年度营收和净利的双料冠军，而乐高也成为全球最值钱的玩具公司。

据了解乐高集团估价约为2500亿，相当于4个美泰或1个京东。

单位：亿美元；美泰和孩之宝市值选取日期为2016/12/27收盘日。

看着乐高集团如此辉煌的成就，谁又能想到，如今的玩具帝国巨头，在本世纪初还面临破产困境，当时乐高CEO表示：近几年公司一直处于亏本状态，面对债务违约的危险，随时都有破产的可能。

而从1994年到2018年，乐高却突破转型困境涅槃重生般成为全球最值钱的玩具公司，这十几年里到底发生了什么？

世界一直在变，但切忌自乱阵脚

1994年，乐高产品创新模式发展至瓶颈期，导致产品销量几乎停滞。管理层为了刺激销售，贸然采用激进的发展战略，寄希望通过增加SKU（产品品类）的方式提升销量，生产的新玩具数量增加到原来的3倍，盲目的增加新SKU，导致各项成本的大幅提升，这是一个疯狂的扩张战略。它忽视了创始人奥勒先生给乐高品牌注入了“组合”的灵魂，背离了乐高积木对产品定位的初衷。

从1994-1998年的这4年间，乐高的销量仅增加了4%，利润也一路下滑，到1998年，乐高首次出现亏损，达1.94亿丹麦克朗。

忽视核心，盲目扩张陷困境

1998-2004奥陆芬公司前COO布拉格曼管理乐高的这6年，乐高几乎放弃了热爱积木的忠实粉丝们，转而向那些不喜欢积木但热衷电子游戏和其它玩具的孩子们示好，并且开始尝试种类繁多的创新业务：

电脑游戏和电影工作室、乐高教育中心、乐高儿童服饰、乐高娃娃、媒体——包括书、杂志和电视，还有3个主题公园和准备开设的300家品牌商店，这些业务都投入了大量的努力，但大多以失败收场。

贝恩咨询公司的合伙人克里斯·祖克曾说：“如果一个企业有强大的核心事业，每5年它就能发展一个周边产业。”

然而乐高的战略却恰恰相反。

精简业务线，重塑核心竞争力

2004年，克努德斯托普上任

当产品销量得到保障的基础之上，进一步发展核心业务——回归到积木产品，这一阶段对乐高世界系列产品进行优化改良，舍弃了超过50%的零件，明确核心产品与其他竞品的差异优势。

核心业务的支撑加上创新改革的不断探索，2005年乐高产品销量同比增加20%，扭转长期亏损的局面，税前利润达到1.17亿美元。

通过ip打造玩教娱三大产业链

乐高集团的IP就是乐高，无论是乐高玩具、乐高教育、乐高娱乐都必须将乐高作为最核心的元。

乐高积木是组成IP的纽带，将乐高积木应用于各种不同的场景、形态以及表现形式当中，赋予其不同的含义，通过乐高这一媒介打通玩教娱三大产业链，“玩”与“教”凭借“玩得快乐”、“玩和学”功能属性区别与其他玩具的产品价值，通过《乐高大电影》及乐高乐园等娱乐产业，丰富其文化内核，使消费者认同文化内核，增强消费者黏性与忠诚度。

对于乐高的产业链来说，在发展上需要把玩性做透、把教性做粘、把娱性做宽，利用各个产业链平台之间混合、联合、融合的价值属性，才能将品牌价值做大做强做稳。

中邺观点：文化内容是促进产业链增值的主要板块

我国是全球最大的玩具制造国和出口国、全球第二大玩具消费国，有如此广阔的市场需求和制作工艺，玩具行业却没有一个企业可以达到世界规模的级别，究其原因是国内部分企业满足于代工厂的眼前之利、或通过简单的复制粘贴取得假象性成功，而忽视文化内容对于产业链增值的重要性。

就如同文化与旅游有着令人眼羡、天生注定的“姻缘”，文化是旅游的内容，旅游是文化传播的载体，两者的融合促进彼此产业链的增值，产生不可估量的社会经济价值。

任何产品，对于消费者而言除却成本价值，还包含情感价值。消费者的消费心理决定了情感价值的增值幅度，情感价值的差异直接影响产业链之间的价格，只有将文化内容丰满化、立体化、让消费者认同，产业链大幅增值必将顺理成章。

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