被访嘉宾|长春建工集团信息管理中心主任 郑丽娟
采访|珍瑰、王曼曼
文 |珍瑰
来源|易选型（ID：yixuanxing001）
易选型 第 191 篇
从2015年，总理提出“互联网+”，2016年颁布“十三五”国家信息化规划，2018年总书记提出建设“数字中国”。短短几年间，这些变化带给企业的思考如过江之鲫，但所有的变化都在告诉我们一件事：变化是往前的，退不得，退，就是死。
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数字时代生存术
国际数据集团IDC中国副总裁、首席分析师武连峰曾提到一个观点：“尤瓦尔的《人类简史》和《未来简史》这两本书里核心谈到，人类最大的一个优势其实是
虚构故事的能力。通过虚构故事让人形成一个统一的概念，不管是宗教还是其他信仰，然后形成大规模协作，这是人类区别于所有物种的一个点。所以，我们看到数字化转型进程中，IT厂商在推、政府在推、咨询公司在推，大家都在推的时候就会形成共识，形成共识之后就很容易实现大规模的协作，这一点是最重要的。“几年前，科幻巨著《三体》首次提到的“降维打击”似乎可以作为“由虚构到大规模协作的典范“。书中是这样描述太阳系被降维打击直到毁灭的：“外星人与地球人大战，使出了最终极的武器，先改变自己的维度，把自己从三维生物降低到二维生物，然后用一种二相箔，把整个太阳系的维度降低到二维，人类都被压缩到一张纸上…”。
于是，“降维打击”这中利于竞争的“毁灭性”思维被迅速推动到了整个互联网江湖，技术、产品、运营、价格、聚焦等等层面上的“降维”将传统企业打击的面露苦色。一个著名的例子，就是小米在价格、质量、聚焦度等上面完成了一个完美的降维打击。
但是，现在谁还在谈降维？曾经界限分明的“高维”“低维”早已被如今的多维世界代替，小米也已从“简单极致口碑快”完成了生态圈的立体维度的升级。多维世界中，“人”才是主角，现在我们总说的赋能员工、以用户为中心皆指于此。
多维度的世界里，这个词才是生存指南：「数字化」。
对此，陈春花教授有犀利的观点：
“之前所有的技术革命都是淘汰工具、转换流程、更新管理模式，创造更大的新需求和市场新的生存逻辑。但这一轮技术、数字和知识带来的巨大变化是把人淘汰掉，这是我们遇到的最大的一个挑战和危机，但也是我们拥有的最好的机遇。从这一意义上来讲，数字化生存就显得极为重要。”
随着数据化、在线化、网络化、协同化、信息化、云化、智能化的融合，2018年也成为了数字化转型的元年。
IDC是这样定义数字化转型的：
“利用数字化技术（例如云计算、大数据、移动、社交、人工智能、物联网、机器人、区块链等）和能力来驱动组织商业模式创新 和商业生态系统重构的途径和方法。其目的是实现企业业务的转型、创新、增长。核心是业务的转型，目的是让更多的人达成共识，实现协作。”
延伸阅读：《5年后，80%的企业增长都靠它！| 丰田迪士尼都在狠抓》
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请先以核心业务为头站
“数字化”这个词儿一上来很容易摸不着头脑，如果将它分解，提取关键词后，反倒更容易落地。如马云所说，我们已经步入的智能世界，是基于这些新的要素——互联网即生产关系、大数据即生产资料、云计算即生产力。当我们走访长春建工集团，其信息管理中心主任郑丽娟女士就把对数字化的认识融入到了企业对信息化上的摸索和进程上，而核心脉络则是：大数据。
[Tips：长春建工集团是建国初期就建成的国有企业，集建筑施工、房地产开发、建材生产、建筑设计、建筑装饰和技术研发为一体的集团企业，目前有13家子公司，52家分公司，年施工能力是1000万平方米。2012年至2013年间，长春建工的工程项目开始从长春遍布到全国各个省市。]
长春建工的7年信息化探索
信息管理中心主任郑丽娟女士出身于工程管理，在和她的对话中，从其言谈举止和思维方式中，我们得以窥见中国企业信息化发展过程中CIO的角色转变：更为务实和落地，一切从企业业务和目标出发。
谈到企业信息化的目的，她认为，对于建筑业来说核心的关键流程是工程管理，如果工程管理过程中缺失信息化的支撑，将导致各个链条信息不透明，直接影响管理时跟踪和企业决策。所以，其高层一致认为应该有一套信息化软件先将工程管理链条初步搭建起来。
但在2012年初的这个时间点，周围还都没有信息化的概念和尝试，于是他们想着可以先从工程管理的核心痛点出发，即解决领导审批的问题。于是以电子审批、流程审批为链条，建工集团做了基础的信息化搭建。
初心之后，他们也有长远规划：“由于企业的长期发展需要，我们在搭建的过程中，会考虑
信息化平台的长效性和延展性问题“众所周知，21世纪初乃至很长的一段时间，彼时市场上的很多软件公司都以财务见长，对于注重工程管理资金问题的他们，忍痛推掉了当时几家老牌软件公司，接入致远平台搭建了自己的协同管理软件系统。这个系统在他们的信息化萌芽阶段将流程审批应用到日常中。
这里有一个企业管理中常会遇到的小插曲，那个时候的软件应用对员工们来说并不像今天一样简单、容易上手，他们对从纸质办公到软件的转变非常排斥，以至于大半年的时间里使用人数寥寥无几。但2013年6月，长春建工领导层要求所有行政管理以及审批链条必须拿到协同管理软件系统上来应用，并渐渐的将企业基础管理链条也融合到了平台上。
2013年末，其已达到日常行政管理和工程链条的基本审核，如合同、投标等的信息化。
随着业务的深入和对信息化认识的不断加深，郑丽娟在娓娓道来中坚定了这一点：“这么说吧，这些年的信息化建设为我们的发展变革真的注入了很多新思维，最直接体现的就是
企业大数据体系的建立，它将我们的信息资源和内外部数据真正融合。”这段话也引出了贯穿集团信息化建设的关键词：大数据。而进入2014年到2016年这一阶段，正是长春建工的信息化发展快速提升的阶段。这三年间，在做好基础应用之上，结合其工程管理的深度以及几年之间不断变革的需要，他们对信息化做了不断的延伸和发展：结合工程管理的深度开始搭建业务数据平台，通过数据管理及平台搭建，企业的工程管理链条和综合管理链条已初具雏形。
到2017年初，其信息化建设正式进入延伸创新阶段，这个阶段他们对分公司、项目和子公司的管理有了整体延伸的需求，所以这一阶段他们搭建成了工程精细化管理链条，更覆盖了人力资源管理等涵盖整体经营管理权的链条式平台，如人事管理系统、法务管理系统、资金管理系统、成本管理系统、档案管理系统等，
从而搭建出了集团的整个大数据协同平台。信息化的角色应该是什么？
“它应该要切实的为经营管理以及企业未来发展战略做一些实际的东西。这些实际，是为决策层提供第一手的数据资料，足以高效而精准的达成决策的执行。”
我们重新回到数字化转型的最终目的，我认为在于企业的增长，其表现有且仅有两点：降本增效、创新升级。前者在于企业原本业务的深耕，后者在于新业务的拓展。在长春建工的信息化发展过程中，于前者降本增效中达到深化。
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精细化管理、人才和绩效
在过往的企业探访、案例研究中，我们发现，行业壁垒也许无法跨越，但管理的本质一直相通，效率问题、人才问题、激励问题，永远是企业面临的三座大山，如何“跨越山丘”？
建筑业的精细化管理
精细化管理的基本要义在于“战略的有效贯彻并环环相扣的有效执行”。
但工程管理牵扯的人、事、物极多，是非常复杂的过程，项目、安全、质量、人员、资质、证件等等不一而足，长春建工的创新之处在于将项目的管理人员和人力管理系统进行了搭建。它将每个项目的项目经理以及十大员，诸如安全员、测量员、质量员等信息录入到项目库，每个新的工程项目所需配备的建造师和项目经理，哪个符合这个项目的要求、哪个胜算更大等等，都可进行“智能数据筛选“。
比如某个项目一来，把要素输入到查询系统中，符合要求的建造师就会出现在屏幕上，然后再进行具体筛选，综合评断后，选择那位最为适合、最能达到项目管理要求、最能保证中标率的建造师来进行投标，由此保证经营的畅通性。
高绩效来自于什么？
当郑丽娟女士告诉我们长春建工从2016年前的200多家分公司，整合到现在的52家时，我们非常吃惊，更为惊异的是分公司缩减了近四分之一，产值却翻了一番、经营效益翻了两番！
这里出现了两个问题：为什么业务要大幅度裁撤缩减？为什么缩减后产值却逆势增长？
这都源于2016年6月，长春建工对分公司考核系统的自主建设（即致远互联的CAP业务定制平台，客户可自主搭建多业务体系，不需要代码开发和实施），各职能部门将通过考核系统围绕职能要求对分公司进行考核，在日常的管理过程中发现问题后触发表单，并将数据自动上传到平台上，可以清楚的看到各分公司排名和排名差距的依据。
通过这个动态的考核链条，总公司对分公司的经营现状、盈利和管理问题等全盘掌握，鉴于此，便可为分公司量身定制长远的发展规划。
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所以高效的管理一定是建立在对管理深度的不断挖掘上。在数据管理链条达成的业务闭合中，由200多家到52家到效益翻倍，即是信息化系统和数据决策所带来的高效率和高产出。有个词怎么说？“少即是多”，少不是没有，而是精致结构精简流程，使得每个流程点的价值最大化，最终带来指数级增长，可谓“多”。
“人”的问题
今日头条CEO张一鸣在人才管理问题上提出过一个观点：“要鼓励公司内部的信息透明”。
而充分的透明是赋能和激励的前提。
在对人才管理的专业性上有要求的建筑行业，人才是大问题，长春建工的法子很值得玩味：引入了看似传统的工作日志，新意则是将其公开化。（这也是他们自主建设的一个模块，用CAP平台搭建的人才管理系统）。
各个部门每月初要将工作计划上传至系统，并在月末对计划做出评价，同时设有监督部门考核，这是对部门部长的要求；对每名员工，上至董事长在内，每天下班后需书写工作日志以及执行情况，所有的工作日志对大家透明公开，并于每周评选优秀日志，他们将根据工作日志来评价岗位设置的合理性以及动态调整每个员工的工作情况 。值得提的一点是，工作日志加入到了绩效考核中，不仅对优秀工作日志员工进行奖励，还将作为内部竞聘上岗时的加分项。
一个简单的工作日志，有效提升了长春建工的人才管理、绩效、激励和培养等问题。但这也只是一个点，像很多企业的趣味式培训、游戏化竞争等人力资源管理形式也是数字化转型的体现之一。
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再谈管理
在对长春建工数字化转型的剖析过程中，一直在提两件事：一是大数据，二是管理。
我们不妨进一步来看，从上世纪80年代的下海潮开始，历经改革开放、“民进国退”或者“国进民退”，从信息化再到移动互联网，管理问题不一而足：
管理学大师德鲁克认为管理的本质在于激发和释放每一个人的善意；陈春花教授认为管理的本质是实现员工的自我领导；华为任正非对管理的理解在于洞察人性，激发生命活力和创造力；中化集团宁高宁强调，在真正的管理学里,人就是全部。
不管是大师还是学者教授、一线管理者，“人”永远是重中之重，所以从郑丽娟的角度来看，她认为管理就是“人”的执行力的落地。
由于企业涉及到四级管理体系，所以从高层的战略发展角度来看，需要强有力的执行力不打折扣的灌输下去，而数字化的发展，无疑对“人”形成了极大的助推作用。
“执行力又是什么？就是要脚踏实地的去做。” 郑丽娟女士做了强调。
所以，从2012年开始接触信息化至今，7年来他们一直保持低调并脚踏实地的循序前进，虽然数字化的探索才刚刚开始，但我们可以清晰的预见，他们的核心目标“希望建设一个覆盖全管理经营链条的数据化平台”一定会达成。
从目前来看，从最开始的信息化建设初心到整个大数据平台的架构搭建完成，它的深度和广度也正每年随着企业改革的延伸层层递进，可喜的结果正印证着这句：
一切从企业业务和目标出发。申请试用：致远互联协同管理平台
有一个很老的故事，十几年前的胶卷行业老大哥柯达，因为对数字技术趋势的满不在乎最终宣布破产时，德国媒体曾这样惊呼：“在科技面前没有谁可以高高在上，时代会淘汰落伍者！”
几年前，我们用“变化”表达此时的市场环境，后来变成“不确定性”，而现在到了“数字化”时代，它比不确定性多了两个点：技术创新的速度和普及度将变的非常非常快。
而，对技术浪潮的重视以及投入其中，已成企业生死之关。如开头所言的“数字化生存”。
如何生存？也许你的心里已有答案。
END
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