《一個耗資兩億元，開業三年餘，入住率4%的醫養結合體的教訓反思 》上篇請查閱本論壇前期發佈信息！
一個耗資兩億多元，建設床位1200張的醫養結合項目，開業三年餘，入住率僅4%，月虧損5萬元！現狀慘不忍睹，這種尷尬的局面是如何形成的，這個醫養結合項目從規劃、開發到建設、運營的前世今生、經驗教訓是什麼？本文將詳細闡述，以供養老同仁借鑑研討。
三、總結建議：
千里之行，始於足下，對於一個醫養結合項目來說，首要的就是需要根據市場信息進行調查研究。市場調查優於項目定位，項目定位優於項目策劃，項目策劃優於建築規劃，建築規劃優於服務運營。沒有精準的定位，一切就是無源之水，無本之木；並且建築規劃明確後，進入項目建設施工階段就象徵一切都已進入定論，就基本決定了後續產品覆蓋的受眾群體和運營服務的內容形式，在這個時候再去重新調整的可能性微乎其微。
（一）定位決定生死
一切醫養結合項目在策劃之初均需進行精準的項目定位，而定位的基礎來源於專業客觀、全面詳實的市場調研，沒有調研就沒有發言權。市場調查是一切工作的開端，同時也是一個項目定位的核心依據，可以說市場調查開展的全面與深入程度在一定程度上已經影響了一個項目的成敗。常規來說市場調查需要進行產業政策、產業規劃、城市規劃、區域競品、目標客群、區域位置以及投資主體自身的資源稟賦等七個方面的研究，需要從投資者的角度、政府的意向、市場的需求、競爭者、替代品的態勢，以此分析項目的優勢、劣勢、機遇和風險，從而進行一個客觀、真實的論證。孝感愛心護理院在建院之初即定位於中高端，項目定位中高端就需要有定位的依據，這些中高端的客群在哪裡，他們的消費意識、消費能力、消費水平如何？在孝感孝南區失能老人、空巢老人的比率是多少？本區域的離退休老人比例有多少，月退休工資收入在3000元以上的有多少？同時，還需要跳出孝感看孝感，需要比對國內養老標杆，需要同區域競品的分析，他們的產業規劃，功能分區，商業模式，盈利體系，目標客群，收費模式，服務產品等均需進行細緻的分析對比，找到這些標杆及競品的優劣之處，汲取教訓，吸收經驗，揚長避短，才能做到精準定位。
而對於本項目來說，在規劃建設中25棟主體建築，2棟U形樓，1棟圓形樓，再加上22棟別墅，也就註定了在這個規模體量建設中，以別墅為主的定位更多偏向於高端客群。高端客群在整個市場中的定位就需要更加精準，更加聚焦。對於這個項目來說，床位建設從最初的300張直接擴建到1200張，這種決策依據相對來說就有點思想膨脹，有點想當然了，22棟的別墅也很難免讓外人感覺是借養老之名，行地產之實。
（二）體驗決定成敗
作為一個醫養結合項目，其產品對於目標受眾來說，是需要進行多方面的接觸考察、溝通和思想博弈後才能最終確定是否購買接受，因為它不是一個簡單的快消品或日用品，這樣的產品將會關係到老人晚年的生活幸福與否，將會耗費一位老人大半輩子甚至畢生的心血與財富，因此在決策之前需要反覆斟酌，慎之又慎。前些年，社會中充斥著一些“掛羊頭賣狗肉”的保健品騙子公司、傳銷公司，利用老人對健康的迫切訴求，對中國老人進行恣意無情的欺騙，可恨之極。很多老人都不只一次的受到這些騙子們的摧殘洗禮，損失頗多。時至今日，很多老人的警惕性的非常高，面對社會上形形色色的保健用品，養老項目，都是駐足觀望，難以接受。再者，老人們生活了一輩子，經歷閱歷都異常豐富，喜歡貨比三家，希望體驗感受，先消費後買單，同時也希望在消費之後進行傳論評說。因此，對於這樣一個特定的消費群體來說，體驗消費，口碑傳播，是項目成敗的關鍵，俗語說的好：金獎、銀獎，不如老百姓的誇獎；金盃，銀盃，不如老百姓的口碑。
體驗消費是站在消費者的感官、情感、思考、行動和聯想等五個方面，重新定義、設計的一種思考方式的營銷消費手段。這種思考方式突破傳統上“理性消費者”的假設，認為消費者消費時是理性與感性兼具的，消費者在消費前、消費中和消費後的體驗才是購買行為與品牌經營的關鍵。比如當咖啡被當成“貨物”販賣時，一磅賣300元；當咖啡被包裝為商品時，一杯就可以賣25元；當其加入了服務，在咖啡店中販賣，一杯最小要35～100元；但如能讓顧客體驗咖啡的香醇與生活方式，一杯就可以賣到150元甚至好幾百元。星巴克（Starbucks）真正的利潤所在就是“體驗”。
對於醫養結合項目就是需要基於老人感官、情感、思考、行動等方面，通過體驗消費來佔領客戶心智，來構建老人需求意向。總的說來，體驗分為小體驗、中體驗和大體驗。小體驗週期可以設定為兩週左右時間，這個階段主要目標就是蓄客，建立客戶資源信息庫，通過免費或低費高品質體驗服務識別潛在目標客群；中體驗週期設定在一個月左右時間，此階段將進入客戶轉化階段，針對有實際需求的剛需客戶交納月租金，辦理服務入住手續；第三階段大體驗週期可控制在1~3個月時間，在這之後，很多老人客戶已經適應了園區的生活習慣，體驗到了園區的價值與服務，對園區的生活有了依賴感，客戶粘性大大增加，這個時候就是進行續約和長期簽約，甚至可以推出床卡捆綁、床卡分離的會籍卡及使用權長租等模式，實現項目的現金快速回籠和虛擬服務金融化模式。
（未完待續，歡迎繼續關注《一個耗資兩億元，開業三年餘，入住率4%的醫養結合體的教訓反思》下篇）
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