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徐小平，真格基金創始人、中國著名天使投資人。
曾榮獲“2010年最受尊敬天使投資人”，“2011年度天使投資人”，“2012年最佳天使基金”，“2013年最佳天使投資人”，“2013年中關村天使投資領軍人物”等稱號。
合夥人跟不上公司的發展時要如何處理？
徐小平：這是公司最常見的現象，也是最難解決的問題。
解決方案：
1. 任何人的股權，都是分四年執行。一年不行，就給他四分之一走人。
2. 公司一定要留有 ESOP，期權池，用於調節。有人落後，必然有人前進；對前進對人，要積極的用股權獎勵。
3. 股權一旦發出，只能按照 Vesting Schedule 來執行，即上面說的分期執行。對於既不能開除、也不能收回股份的合夥人，可以通過增發股份的方式來進行，增發的股份給幹得好的人，這樣自然稀釋了幹得不好人的股份。
創始人與合夥人，要密切交流，互相扶持，團結奮進。但如果跟不上公司前進步伐，就要當機立斷，這個是作為創始人從一開始就要建立的共識！
而當不合適的早期成員離開之後，面對是否要買回他手中股份的問題，要優先尊重被離開者的選擇。
而如果沒有人買，被辭退者特別想賣，公司就要大氣一點，談一個雙方能夠接受的價格。但記住：如果價格低於公司估值太多，對 CEO 和公司是一種傷害。
如何給核心員工發期權？
徐小平：這是個好問題，所有 CEO 都會糾結此事。少了不好，多了也不好。還有一個公平、平衡的問題。
核心員工，很簡單——給他多少能夠留住他？人才基本是有市場價的，結合上你公司的發展速度，就是你應該給的價格。每家公司當下都有一個估值，但創業公司最主要的是有期待值。當下價值＋期待值＝人才價值。
公司在天使階段該不該花大價錢招牛人？
徐小平：這個問題是很多人的共同問題：患得患失，貴與不貴。
初創公司，最好是用股權來挖人。
初創公司，還是要靠夢想、價值觀、畫大餅來吸引人才，而不能靠高工資。
遇到心儀的牛人，就是應該用“未來會如何如何”吸引他們。 CEO 要不斷學習，不斷提升自己；要有培養意識、幫助意識、“栽培”意識；遇到問題，要有扶助意識，而不是鄙棄意識。
關於初創公司管理層內決策機制是應當民主還是權威集中？
徐小平：這個問題，是 CEO 的自信、權威以及決策風格的問題。
以我為例，我在真格算是比較權威的了，許多決策我也很自信。但很多時候我會有意讓團隊討論一個決策。哪怕你已經做了決定，討論的過程是給團隊參與和成長的機會。
CEO 有責任讓反對你的團隊理解你的決策，你也要理解反對者的理由，形成一種風氣，最後大家齊心協力往前。這樣錯了大家能夠分擔責任，對了大家能夠分享榮光。 當然，CEO 在充分考慮團隊意見的基礎上必須做最終的拍板決策。
如何處理與合夥人的關係？
徐小平：所謂合夥人，實際上就是利益共同體。利益共同體，無論多麼共同，還是為了利益！所以，涉及利益的，一定要用白紙黑字，法律文件固定下來。利益可以隨時調整，但每一次的承諾，都必須要落實到文字上。
信任與法律，缺一不可。信任是基於對法律的尊重。面對合夥人提出落實到文字和法律上的要求，有人會說“你怎麼連我都不信任了”，這是最噁心的託詞。
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