近些年来，我们熟悉的一些外来消费品牌，以个性化、定位精准的营销模式，加速布局中国市场，比如优衣库、Zara、星巴克等，成为其细分领域的佼佼者。这并非偶然，背后是他们对自己产品、品牌的深刻理解，也是他们对消费者心理的准确把握。
消费者行为里有一个极其重要的概念，叫做“购买动机”，也就是客户的需求、价值主张，很多时候，你看到消费者在购买一件衣服，但其实他并不是只买衣服本身，而是在购买与衣服相关的感受、情绪和心理收益。
所以，好的厂商就懂得发掘商品或品牌背后的消费者购买动机和需要，并围绕着这个动机和需要来施加手段，制定出与之相符合的产品策略和营销策略，进一步刺激客户的购买动机，然后逐渐明确经营成功的“关键要素”，并由此确定自己的商业方向，这是每一种商业模式、甚至是每一家企业走向成功的核心法则。
李宁，作为中国体育用品行业的领跑者，李宁的服装品质并不输给那些国际大牌，而且价格也只有国际大牌的一半，可以说是性比价比较高的商品了，然而在日趋多样的消费市场竞争中，认同李宁品牌的人群正在逐渐老去，这批人群还是70年代的人居多，因为在那个年代的人心中，“李宁”这两个字是非常厚重的。
为什么呢？因为中国人是在改革开放之后，才重返国际体育大家庭的。中国人最先让自己扬眉吐气的就是体操、女排、兵兵球等少数运动项目。1982年，南斯拉夫世界杯体操赛，李宁一个人独得6枚金牌，童非获得一枚金牌。
1984年，新中国第一次参加奥运会，中国队获得15枚金牌，李宁在发挥不太理想的情况下，独得三枚金牌。所以，2008年奥运会，由李宁来点火炬，他是少数有资格的中国运动员。总之，李宁在我们这一代人的心目中，分量是其它任何品牌无法比拟的。
但在今天的市场，00后作为新一代的消费主力军，在他们心里更认可的是像耐克、Adidas这样的品牌，对于90后，“李宁”这两个字，和安踏这些品牌比较，安踏的影响力甚至还大一些，我曾经做过测试，在我的研究生班，因为说到安踏，学生们会马上联想到一位NBA巨星。
李宁之所以没有随着时代的发展火起来，是因为他没有顺势融入客户情境、了解客户需求，套用7-11的创始人铃木敏文的话，就是你不要老想着自己店里有什么，而是要去看客户的购物篮子里面选了什么。
比如说，消费者动机，有显性动机和隐性动机之分。对于我个人来说，显性动机就是李宁产品的性价比非常好。所以，对于比较注重实惠的消费群体，买李宁的商品是非常划算的。当然，李宁公司的研究能力也不错，所以产品质量也不错。根据我对李宁公司的了解，我是非常愿意购买李宁的产品的，因为性价比高。
但是，我的隐性动机却阻止了我的购买行为。穿过李宁服装的用户应该有注意到，李宁的绝大多数商品的商标，都是按照逆色的思路设计的，太凸显。特别是休闲服装和户外运动装，穿起来，裤子上一大块商标，穿起来太引人注目，总是感觉不够得体。当然还有一点，就是李宁品牌的价值，和那些国际大牌比起来，还是差一点的。人嘛，虚荣心总是有一点的。所以，如果商标的颜色太跳，穿出去的范围总是受限制。
逆色是什么意思呢？一般商品在商标的颜色选择上，有顺色和顺色之选。顺色，就是商标的Logo和服装的颜色接近，不够醒目；而逆色则要让商标的颜色与服装的颜色反差非常大，要跳出来。显然，逆色对于品牌宣传特别有帮助。
所以至少在我这里，李宁没有推出能够满足我隐性动机的产品，如果它能藏起Logo，让产品的适用性更广，我依然会支持李宁。多说一句话，做品牌，很多时候，懂得藏拙和藏锋，都是一种成熟和时尚。
接下来，我们再深度剖析一个案例，看一下风靡中国市场的优衣库是怎么从抓住客户需求的角度，来建立起它的商业王国的。
作为日本零售业第一名优衣库。我将借助于这个案例，帮大家建立一个等式：价值主张 = 关键要素。价值主张，说得直白一点，就是客户要什么。
优衣库的创始人，叫柳井正。曾经在永旺集团的超市工作过，所以，他一直在想能不能让人们像在超市买其它东西那样来买衣服。1984年，他开了第一家优衣库门店，只卖两种价位的商品：价格分别为1900日元和1000日元。优衣库的第一步，市场反响很好。开业当天，尽管阴雨绵绵，但早晨六点顾客就已经排起长龙。这给了柳井正以极大的信心。
不过，真正让优衣库获得大成功的，是90年代之后，日本泡沫经济的崩溃。在这个时间之前，日本经济连续二十多年快速成功，日本到处都是什么LV之类的奢侈品。而从90年代开始，日本的70后开始进入职场。他们和上一代的差异很大，没有那么高的消费力。
柳井正发现，日本的70后希望能够穿戴“有时尚感、耐穿，但是价格又不昂贵”的服装。他认为，时尚、耐穿和廉价，就是这一时期年轻客户的价值主张，也是形成客户购买动机的主要刺激因素。于是，优衣库给自己的定位，就是主要满足年轻人的价值主张，在中低价位上提供品质和设计都令人满意的服装。
那么，如何满足时尚性的要求呢？它的市场打法和Zara公司的策略不同，柳井正并不是特别强调抄大牌，而是努力搜集流行趋势，再加上日本元素，保持自己的独特设计。
优衣库在东京、米兰、巴黎和纽约设置了四家设计中心，用来研究年轻人新的生活形态和流行趋势，先是开发出季节产品的基本概念，然后再体现为不同的产品。所以，Zara的衣服，推出得快，下架得也快。看到了就要买，否则过几天就下架了。
优衣库则不同，推出的产品没有那么快，但却可以卖很久，以及穿很久，你并不感觉会过时。什么样的风格才不会过时？柳井正认为，极简设计，才是王道。每次谈起优衣库的这个理念，我总是能够想到王尔德的一段话，大意就是：时尚是如此之丑陋，以至于我们每过20-30年，就要彻底更换一次。
所以，真正的时尚，不是多余的设计，而是有助于烘托出人的个性和特质的简洁设计。你也许会发现一个有趣的现象：优衣库每年推出的服装款式，一年也只有一两千款，但每个人在优衣库的店里，都不难选到适合自己穿着的衣服款式。这就是优衣库厉害的地方。
总之，优衣库通过“简洁合理”，塑造了它自己独有的时尚观念，满足消费者的审美诉求。这是它满足客户价值主张的第一条。第二条，优衣库发现，客户的价值主张中，衣服的面料好，穿着舒适，也是极其重要的。所以，柳井正给自己的关键元素定位，就包括了一个耐穿。如何做到呢？就是凭借每年生产几亿件衣服的规模优势，掌握纺织行业的发展动态，实现用很低的价格，买进品质优良的面料，就从源头保证了耐穿和廉价。
第三条，优衣库的关键要素来自于“低价”。这是日本泡沫经济崩溃之后，消费者最重要的价值主张。所以，柳井正必须要在制造环节保持低成本。于是，他从上个世纪80年代开始，就学习香港的前店后厂模式。
第四条，说来有趣，80年代的香港，给优衣库带来了两样宝贵的东西。第一样，就是品牌。这个故事说起来就像个笑话。优衣库的英文原来叫Unique Clothing Warehouse，就是“独一无二的服装库房”，后来简称为UNI•CLO。1988年，柳井正在香港注册分公司，办事的香港职员一不小心把C写成了Q，没想到柳井正对这一失误却非常“满意”，他决定把所有的优衣库商店全部换上这个招牌。这就是今天我们看到优衣库拼法的来源。
第二样东西，就是今天依然让柳井正引以为傲的SPA经营模式。这是“前店后厂”模式的核心，就是通过垂直整合从制造到直营零售的所有环节，来获取最大程度的低成本。总之，柳井正通过整合生产工厂，满足了客户“优质产品，但价格便宜”的价值主张。
我这里顺便多说一点，很值得我们思考。中国是个制造业大国，从改革开放之初，我们就开始在纺织服装加工等领域为国外品牌代工，但是，我们却并没有创造出多少品牌企业，特别是国际水准的品牌企业。相反，我们的能力却被像优衣库这样的企业利用得非常充分。它靠什么来利用呢？就是标准。前几年，有人从日本买马桶盖回国，马桶盖本身就是中国制造的。很多人因此不解，都是中国制造的，为什么要从日本往回买？
我发现，在很多人心目中，他们以为的“中国制造”，就是和在中国市场上可以买到的东西，是质量相同的。这是一个认识上误区。马桶盖可能完全就是在同一个企业里面生产的，但生产标准可能完全是不同的，原材料是不同的，检验标准也是不同的。所以，马桶盖看上去很相似，但传感器、伺服电机等等都完全不同。所以，此中国制造真不是彼中国制造。
优衣库就是这样。它的绝大多数产品都是在中国的服装厂里加工的。这些厂大多都是欧美精品服装的代工厂，然后，优衣库设立了一个“匠计划”，它选了几十位有30年以上纺织、染色和缝制技术的老员工，常驻中国工厂，保证低价的基础上，还能生产出高品质的东西。
最后，我再分享一下优衣库的终端环节，看它是如何在这里满足客户的价值主张的。长期以来，优衣库号称为日本国民生产的“国民服装”，据统计，每个日本人平均拥有3-4件优衣库的商品。优衣库铺设店面最快的时间，是在2000年前后，它在那段时间在日本的住宅区附近开设了几百家600平方米左右的小型店面。
这些店面的商品以销售基本款式为主，尺码齐全，主要为附近的家庭服务。到2010年，优衣库以创纪录的租金，一举拿下纽约第五大道666号，开设了它的全球旗舰店。从此，它更是号称“你总是可以在优衣库的店中找到一件合意的衣服”。
为了让你尽情可以在店里面挑来选去，优衣库的员工训练也是非常独特的。比如，每个店面员工都必须在一分钟之内叠好6件衬衫，然后以最快速度把它们放到应该摆放的位置。
一般来说，优衣库的产品每一款都有不同尺寸、不同颜色，所以单一款式都有几十种排放顺序，你就可想而知这对于它的店员，是怎样的要求了。服务的快捷，第一，减少了客户挑选的压力和不适感；第二，也保证了店内的整洁。这些都给了客户很舒适的购物体验。
以上，就是我们从设计、采购、生产制造等环节，看到优衣库是如何把自己的关键要素和经营方向，置放在客户价值主张之上的。也就是说，当优衣库了解到经济萧条之后的日本人，他们在服装上有着“时尚、简洁、优质、低价”这样的价值主张，优衣库就在不断调整自己的经营方向，完善商业方向中的关键元素，以满足客户的需要。
有了这些之后，面对消费者，我们该怎么进一步刺激客户的购买动机呢？
第一步，也是最重要的，就是调整好你的心态，培养你的观察能力和理解能力。 我遇到最蠢的销售人员就是过于“自以为是”的销售，他们的一个共性：就是客户一进店，他们就把客户当成外行来对待。
好多公司设计话术的时候，有时也会犯这个毛病。其实，客户说不定比你还清楚。聪明的客户转过几家店，对你这个行业的底细，说不定已经一清二楚。甚至，他可能还会猜出你的业绩目标还没有完成，于是，他可能会把价格杀到你只能拿到一个销售的单子，完全无利可图。
端正了心态，第二步，就是要让客户对你产生信任，让对方减少对你的戒心，让对方觉得你可以帮到他。我们有很多的销售人员，特别喜欢叫哥叫姐，喜欢动不动就“咱们、咱们”的，其实，我觉得还不如直接称呼您。
不要给人一种套近乎的感觉。其实，让别人建立信任的唯一因素，就是让人感到你的专业。你只需要从现有的商品性能讲起就行了，话不用太多，恰到好处就是，也不要刻意隐瞒商品的缺点。
其实，对于绝大多数的客户来说，他们在没有对你建立起信任之前，是不会把自己的底牌告诉你的。而客户没有讲出来的话，才有可能是最重要的话。而很多时候，让客户对你建立起信任感的，就是你告诉了他某一个商品的缺点。所以，建立你的专业感，诚实的表达，是关键的第二步。
当客户开始主动和你讨论产品的性能之后，你应该意识到，这是你的第三步。这时，你应该从客户的角度去思考问题，你也许会问，怎样融入客户的情境，其实很简单，在心里把他当成哥就行了。
这时候，你不要多说，要多引导客户去讲他的需求，他讲得越多，其实你越有机会。在你对客户的需求没有清晰的判断之前，你不要轻易推荐任何一款产品，你可以介绍几款产品，让客户的需求更加明确。在这一步中，不要喋喋不休地讲述你的产品，介绍特点在哪里，价格有多优惠。
对于客户来说，购买动机才是一切的基础，满足需求是唯一的目的。所以，你讲话始终要围绕客户的需求。如果说你的产品有一个极其突出的特点，是所有产品都不具备的。
但是，你也发现客户的购买动机并不是在这个强势特点的时候，你不要按照公司的话术拼命强调那个突出的特点，而是告诉客户这个产品可以满足他的需求，然后，在这一点取得共识的基础上，再用那个强势的特点去巩固已有的谈判筹码。
因此，无论商业模式多么令人眼花缭乱，道理永远很简单：融入客户的情境、用自己的产品和客户购需求之间，画出一个同心圆。当你对客户的圆填得越满，建立买卖关系的基础就越大，这时，客户想跑都跑不掉。这个道理，无论是卖服装，还是卖其它的商品，其实都一样。
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