雷军敲钟 小米正式在港交所上市
在历经两月“磨难”之后，小米
小米港交所上市，雷军现场哽咽致辞。比蓝翻译公司网讯，7月9日上午消息，小米集团今日登陆港交所，小米创始人、董事长兼CEO雷军发表致辞。
雷军表示，此时此刻此情此景，万分激动。雷军回顾了小米的创业历程，“8年前，我有一个疯狂的想法，要用互联网的方法做手机。”
雷军表示，要特别感谢全球米粉，“八年前，我们研发了第一个产品MIUI，第一版只有100个用户。正是这100个用户支持，我们一步一步成长，才有现在的月活跃用户1.9亿人。我们今天特别邀请了6位从2010年开始就支持小米的米粉来到现场，一会儿敲锣仪式我会邀请米粉代表洪骏先生上台。”
这并不是雷军第一次在港交所敲锣，第一次是11年前的2007年10月9日，金山软件（3888.hk）在香港主板上市。
一向强调广结善缘的雷军，此次也邀请来众多业内圈内好友，包括求伯君、霍建宁、王卫、俞永福、陈东升、袁利华、孙陶然、沈劲、陈年等。
当天，有170多位小米员工来到了上市仪式现场，21世纪经济报道记者从小米内部获悉，这些人中，除了创始团队成员悉数到场外，剩下的名额则由工号前500的员工抽签来决定。
雷军哽咽致辞-香港翻译机构
雷军哽咽致辞
以下为雷军致辞全文：
各位来宾，大家好！
此时此刻，此情此景，心情无比激动！
八年前，我有一个疯狂的想法： 要用互联网方式做手机，提升中国产品的全球形象，造福全球每个人！说实话，几乎没有人相信这个疯狂的想法。谢天谢地，公司第一天开张，有13人一起过来一起喝小米粥。至今我都不知道，他们当时是否真的信了，他们都在现场，大家可以问问他们。今天还有175位小米同学们代表小米19000位员工到了现场，感谢所有的小米同学和小米家属们，大家共同努力，才铸就了小米今天的辉煌！
最近正是中美贸易战、全球资本市场风云变幻的时候，感谢十多万投资者在此刻真金白银的投入表达了对小米的认可和支持，包括李嘉诚、马云和马化腾等，感谢！尽管大势不好，但好公司依然会脱颖而出！
我要特别感谢全球米粉，八年前，我们研发了第一个产品MIUI，第一版只有100个用户。正是这100个用户支持，我们一步一步成长，才有现在的月活跃用户1.9亿人。我们今天特别邀请了6位从2010年开始就支持小米的米粉来到现场，一会儿敲锣仪式我会邀请米粉代表洪骏先生上台。我们所有的努力都是为了米粉的认可和满意，有了他们的认可，才有我们的成就。（比蓝翻译为小米做同声传译服务）
小米 xiaomi
我们还要感谢港交所和香港证监会。我们是互联网公司，从第一天开始就设置了同股不同权的制度。如果没有香港资本市场的创新，我们很难有机会在香港挂牌上市。我相信，香港会迎来更多优质的互联网公司！
从诞生的第一天起，小米每一寸血管里都流淌着创新的血液。但真正的创新从来不是轻轻松松得来的。没有不需要巨大付出的创新，也没有不经历无数挫折的创新，更没有不承受误解甚至非议的创新。越是理解这一点，就有越多的感恩。感恩所有给予我们的理解、信任、鼓励与支持！
感恩的话是说不完的，最好的感恩方式就是继续努力，继续加油！我们要努力做好产品，回报全世界支持我们的米粉；做好公司，回报我们的员工和广大的投资者。等会我们的股票开始交易，这对小米而言，是个全新的开始！
感谢大家！谢谢！
新物种小米“底价”上市仍破发，流血上市将成“新常态”？
小米IPO发行价 17元港币，估值 543亿美元。随着小米以下限定价，公司上市时市值减至3804亿港元（约490亿美元），仅略高于2014年底小米第五轮融资时的450亿美元估值。
即便2015-2016年小米表现欠佳，但这一市值及随后的股价走向依然并不是小米乐见的。早些时候，市场曾对小米给出千亿美元的高估值。高盛、摩根士丹利、摩根大通、中信里昂证券、瑞信等机构给出800亿到940亿美元估值。此前年初时，投行内部人士还曾表示1000亿美元被普遍认为是一个乐观、合理的数字。
不过市场疲软以及上市之后的颇多波折，小米的估值不断回调。
与小米类似的还有美团，美团提交IPO希望上市募集资金约40亿美元，估值有望达到600亿美元；但市场普遍接受美团300-400亿美元的估值。
鼎晖创业投资基金合伙人及创始人王功权近日表示：“小米和美团IPO三个月内的股价走向，将深刻影响中国创投行业的投资价值取向。将来回顾起来就会发现，这两个公司在这个历史阶段，具有标志性的意义。好，则大家继续做爆炸成长梦想；不好，则风险投资的一个泡沫时代结束。”
除开小米、美团之后，包括映客、51信用卡，同程艺龙、拼多多都纷纷选择上市，这意味着首先开启港股上市的小米将具有风向标意义。
市场扩张将成既定路线
感想
最近我时常在想，小米这家成立不久的企业为什么成为传统家电企业的“公敌”，使得传统家电企业在这两年及未来受到巨大的冲击？
马云说很多人对于新事物，第一看不见，第二看不起，第三看不懂，第四来不及。雷军也说公众要真正看懂小米，或许需要15年。
随着小米不断“入侵”不同的传统行业，大部分传统企业对小米已经过了“看不见”、“看不起”的阶段，进入“看不懂”的环节。
小米的商业模式到底是什么？小米是不是另一个乐视？
不计其数的新挑战者利用互联网等数字技术颠覆了行业现有的业务运行逻辑，使得行业里在位企业的公司治理及业务增长规则和假设不再有效，不少在位企业生存受到严重威胁。
在数字经济时代，颠覆性的新挑战者不断出现已经成为常态，而小米只是其中一员。
本文寄希望通过介绍小米的商业模式让还处在“看不懂”的环节的企业能“看得懂”，只有“看得懂”，才有可能认识到这些新挑战者背后业务运行逻辑的共性，才能找到企业自身转型的方向，从而应对现有或潜在的众多新挑战者的威胁。
小米的互联网加与减
商业的本质永远是“创造用户价值”，简单来说，就是通过创造价值、传递价值和交换价值等环节为用户提供价值的过程。
传统企业通常是基于信息不对称的前提下开展前两个环节的业务。由于企业对用户信息的不对称，不了解用户的信息和需求，企业基本上是基于技术和内部人员经验来驱动产品的定义和开发。
由于对用户的需求把握不准，企业通常在定义和开发产品时采用的是机海战术，认为“总有一款适合你”。另外传统企业通常通过冗长的、多级的分销渠道来分销产品，企业要付出高昂的渠道成本。
由于用户对企业、产品及价格的信息不对称，渠道商可以以几倍于BOM成本的价格把产品销售给用户。一件一百多元成本的衬衣可以卖到几百甚至上千元。产品交付的同时实现企业与渠道商、渠道商与用户之间的价值交换，但企业通常要经过数月时间才能从渠道商拿到货款。另外企业与用户之间在发生交易后基本上不再发生关系。
雷军当初意识到2010年将是移动互联网爆发的风口，所以成立了小米公司进军手机行业。而小米采取了和传统企业完全不一样的玩法。
首先小米充分利用互联网技术，与用户交朋友，把他们“加”到产品的设计和迭代环节，持续保持互动，既了解了用户的需求，又加强了用户的黏性。基于小米对用户需求的把握，小米摒弃机海战术，采用了爆品战术，用少量的SKU满足大部分用户的需求，降低了产品开发成本，加快了库存周转速度。
其次小米利用互联网技术“减”掉多级渠道，使用电商直销的模式把产品直接销售给用户，缩短了企业与用户之间的距离，不仅大大降低了渠道费用，而且在产品交付给用户之前就能拿到货款，加快了企业资金周转。
最后小米采取不赚取利润的免费定价（BOM成本定价）策略进行手机销售。综合以上三项，小米为用户提供了极高性价比的手机产品，小米手机因此迅速横扫手机中低端市场，2014、2015连续两年蝉联中国手机出货第一。
在取得销量成功的同时小米获取了海量的用户，2017年用户量达到3亿。海量的用户为小米的商业版图奠定了坚实的基础。
小米的商业版图
小米的商业版图包括三部分：手机生态、IOT生态和新零售。
第一、手机生态。
小米在积累用户的同时发展手机生态，主要指智能手机、生态里的互联网服务及手机配件。
手机是元产品，位于生态的中心。内环是MiUI、应用商城、小米云、浏览器、游戏中心、安全中心六大互联网应用。
其中，MiUI、应用商城、游戏中心最赚钱。在中环，左侧是向手机聚拢的应用，代表是小米音乐、小米视频、多看阅读和小米小说，这类应用更多以服务小米手机自有用户为主。
在右侧，是主要向小米手机用户以外提供的外连式的应用。代表是小米金融、小米贷款、小米直播和小米枪战。这一块发展的不尽人意。
外环是手机配件。可别小看配件，一部小米手机可能会用上两三年不换，但手机膜、保护壳等配件不会两三年不换。大多数用户手中可能是只有一部手机，但保护壳往往不止一个，这一点特别体现在女性用户身上。而小米官方配件拥有较好的利润，所以小米的配件销售也是它主要的盈利点之一。
依据小米招股书，小米互联网服务收入占2017年整体收入8.6%。目前苹果的互联网服务收入占比约10%，预计未来将增长到20%。
由于苹果硬件价格远比小米的高，据此可以预测未来小米的互联网服务收入占比有可能远超20%。据雷军介绍，互联网服务毛利率超过60%，2017年的54亿利润大部分来源于互联网服务。小米对这块的持久耕耘，未来潜力巨大。
小米手机生态链还有一个永久不变的任务是为小米整个商业版图提供用户导流。小米手机对小米的重要性怎么说都不为过。
第二、IoT生态。
2013年年中，雷军意识到IoT的风口不远了，于是组建生态链组织，投资IoT生态链企业。小米最终想把硬件都变成管道，一个通向互联网世界的管道。
在企业看来，当一件实体产品的价值主要表现为产品背后的互联网服务时，产品的本体就可以在竞争中被管道化，当成一个连接用户的实体管道。
对小米来说，IoT生态的内环是IoT管道式的硬件，包括智能音箱、智能电视、电视盒子、AI翻译机以及未来新的AI产品。这些硬件可以向内连接内容服务、AI服务，这部分产品几乎是以成本价销售。
当下，几个大的互联网巨头都把智能音箱当做未来家庭入口的产品，小米也不例外。智能音箱对内连接音乐、AI服务以及未来的销售服务，对外可以连接家里所有的IoT产品。
IoT生态的外环是小米家具设备，它们是被管道式产品连接的产品。比如净化器、扫地机、空调、台灯、插座等都属于这类能被连接的产品。不能被连接的硬件产品不归属这一类。
这部分产品小米生态链企业的定价是保持有合理的利润的。小米是想通过IoT生态核心的AI服务和互联网服务实现变现，更重要的是想在众多家居设备“默默无闻”地为用户提供服务的同时能够分析到用户的消费和使用习惯，从而实现更精准的营销服务。
小米IoT生态内环和外环给小米IoT商业形成了坚实的护城河。同手机生态一样，IoT生态具有巨大的商业未来。
严格来说，小米手机也是管道式产品，只不过对小米而言，手机太重要，所以单独划分出来。
第三、新零售。
小米的新零售包括有品、小米商城两个线上店及小米之家线下实体店。新零售除了销售手机生态链和IOT生态链产品以外，还销售一些不能被连接，不能提供互联网服务的硬件和生活耗材产品，其目的是通过销售更多的产品品类把小米新零售从低频变高频，提高用户的黏性，同时获取销售利润。
小米采用倒三角策略在三种类型的店里布局SKU。最外延是线上的有品，主要销售米家品牌产品、生态链企业非米家品牌产品及少部分其它品牌产品，有20000左右个SKU；其次是小米商城，主要是生态链公司为小米定制的产品，2000左右个SKU；然后就是线下的小米之家，大概有200个SKU。
总体来说，小米是在布一个更大的局，把所有的硬件都变成管道，然后通过硬件背后的互联网服务、AI服务及精准营销实现变现。
小米生态链战法
关于小米生态链，小米生态链谷仓学院写了《小米生态链战地笔记》这本书，强烈建议大家买来看看。我是反复研读多遍。
这里谈以下三点：
1、小米对生态链企业投资不控股。以保持初创团队的战斗力和创新性，同时避免小米出现效率低下的“大公司病”。
2、小米投资生态链企业，要求企业团队价值观保持和小米一致。
第一是不赚快钱；第二立志做最好的产品；第三追求产品的高性价比；第四坚信互联网模式是先进的；第五提升效率，改造传统企业。从这可以看出小米和美的之间只能是财务投资不能成为生态关系。
3、小米对生态链企业公司输出方法论，提供全方位的支持，共享用户，与生态链公司共同定义产品、主导设计、协助研发、背书供应链、提供渠道支持、营销支持、负责售后。初创企业最难的是缺方法论、缺资金、缺客户、渠道成本高和供应链不支持，有了小米的支持还不成功？
中国大多数企业其实是缺少方法论或者是缺少对方法论的总结，做的多思考的少，务虚的部门在企业里面通常是不受待见。在企业顺风顺水，模式不变时是勉强行得通的，但遇到市场环境发生极大的变化时，往往会面临巨大压力。这方面做得好的有华为、海尔和小米，都在思考和总结企业发展的方法论。
小米的新零售
大家会问：小米不是通过互联网渠道提升效率吗？为什么还要做线下店面？
中国能触网的人都已经触网，还没有触网的人要花很长的时间及很多的措施才可能慢慢引导他们去触网，获客成本剧增，电商平台企业发展面临天花板。再加上线上电商体验感及产品即得性的缺失，互联网巨头纷纷开始布局线下，通过快速发展线下实体店实现渠道的迅速下移。
实体店仍然是主要消费场景。2017年电商销售只占中国消费品零售业总额的15%，实体店仍占85%的份额。实体店有自己的独特价值，是商品自提中心和配送中心，是用户社交中心和体验中心，是零售业兵家必争之地。
过去，传统线下实体店始终无法做到将到店顾客数据化，无法做到高效率。而新零售，就是更高效率的零售。从线上回到线下，但不是原路返回，而是要用数字化工具和方法，提升传统零售的效率，实现融合。
有一个指标专门用来评估线下实体店的效率：坪效，即每平方米的年销售额。店面确定以后，要提升坪效，实际上是要提升零售。而小米认为可以从流量 、 转化率 、 客单价 、复购率四个维度提升零售。
零售 = 流量 X 转化率 X 客单价 X 复购率。其中，流量，就是进店的人数。转化率，就是进店的人中，最终有多少人实现了成交。客单价，就是一个客人一次花了多少钱，买了多少东西。买得越多，越有价值。复购率，就是回头客的比率。
小米在每个维度下各制定了两个战略来提升各自维度的效率，形成了小米新零售的八大战略，如下图所示。
通过八大战略，小米的坪效已经做到了27万元/平米/年，仅次于苹果专卖店的40万/平米/年，而是传统零售店的20倍以上。所以说小米新零售的核心还是效率的提升。
小米的组织管理
数字经济时代，传统的“金字塔”架构已经遭遇前所未有的挑战。由于外界环境发展太快，在制定决策的时候必须通过缩短时间来完成，否则就容易被日益激烈的市场竞争所淘汰，这个时候，扁平化组织架构的作用则显得尤为重要。
小米的组织架构是：创始人——部门leader——员工。小米的每位创始人都按照自己所长各尽其能，每人都分管2-3块业务，能一杆见底地执行公司的每项管理策略。
小米对每个员工都是自由开放式的，轻KPI，因为小米认为员工的责任感远远比KPI重要。小米之家店长待遇里面90%是底薪，10%是绩效。零售商店店长如此轻的绩效考核在传统企业看来极其不可思议。
我在想，如果过多的考核店长线下销售额，那新零售里的向线上引流，这一与线下销售无关的战略谁来执行？小米对员工绩效的考核主要是用户对员工的满意度。这才是对员工最为真实的考核，也是公司用户思维的具体体现。
对小米模式的分析
1、流创新与源创新互动
斯坦福大学终身教授Edison把创新分为始创新（即科技创新）和商业创新两类，进一步把商业创新划分为流创新和源创新两类（借鉴开源节流成语而来）。
Edison教授认为，始创新本身没有价值，它的价值在于我们如何使用它。流创新就是用始创新来改进现有产品，或者找出互补性产品、降低成本的新生产流程或营销模式及进行有效的供应链管理。流创新是对企业现有价值链进行创新的活动。
源创新是通过建立新的生态系统使企业从处在单条价值链中跨越到多条价值链中。卓越企业，比如苹果，就是不断通过源创新和流创新互动来创造新价值。
小米不断地开展流创新。在价值创造环节加入用户，和用户一起设计产品，并采用爆品策略，提升了产品设计效率和供应链效率；在价值传递环节减掉冗长的、高成本的营销渠道，采用电商直销产品给用户，极大提升了营销效率。
小米也不断地进行源创新。首先小米学习苹果，建立了“手机+MIUI+互联网服务”生态系统，形成了软件应用开发、广告、游戏及金融等多条价值链。这是小米手机可以低利润销售的底气。
再者，借助小米手机的成功及获取的海量用户，小米积极发展IOT生态链，形成了众多新的价值链，比如充电宝价值链、智能音箱价值链、电视价值链、扫地机价值链等。
2、对传统企业的“降维打击”
我和我女儿都是伪球迷，但都喜欢梅西和C罗，最近看了法国队对阿根廷队的比赛。梅西是阿根廷队的领袖，是他们核心竞争力。但法国队采用多人防守梅西，让梅西的威力降低接近于零，而让速度极快，阿根廷后防基本拦截不住的姆巴佩在阿根廷后场强攻，屡屡取得效果，给阿根廷队造成巨大压力。最终阿根廷队失败，黯然离场。这是球场上的“降维打击”。
企业竞争力体现在若干维度的累加上，这些维度包括核心技术、成本优势、营销渠道优势、人才优势、地域优势等多个方面。新竞争者将在位企业某些核心维度的竞争力降为零，并跟他们在自己更具备竞争优势的维度内进行竞争，实现以小搏大、以弱灭强的商业竞争结果，这是企业竞争中的“降维打击”。
产品定义能力、通过规模生产获得的成本竞争优势、渠道优势等是传统企业发展的核心竞争力。而小米恰恰是通过互联网技术，把传统企业的这些核心竞争力几乎降为零。
互联网“降维打击”下采用了流量经营或用户经营，其营收的关键在于把用户或流量圈进来之后，通过用户的内容、广告、游戏、精准营销等增值服务价值链获取收入。
同时，在新的思维模式下，硬件产品成为了用户接入的技术性手段，而硬件产品价格则变成了获取流量和用户成本的门槛。因此，为了降低消费者获取的成本，小米的硬件产品的价格足够低，甚至免费（BOM成本定价）。而这恰恰是给依靠硬件产品盈利的传统企业另一个“降维打击”。
我总结小米模式成功有三大要素：
1、用户思维，与用户交朋友。不但与用户实现交互，连米粉的家庭纠纷都有可能协助解决。从而实现了解用户需求及增强用户黏性。
2、效率是小米模式的核心。 电商销售、用户互动，爆品策略、高品质要求、IoT硬件生态链模式等等都为了提升效率。只有高效率才能低成本，高品质。
3、通过生态链实现价值变现。这是小米能否持续经营的根本。其实乐视生态链的模式是先进的，问题是出在它的生态链还没有实现价值变现之前过度扩张导致资金流断裂。小米是不是又一个乐视，就看小米能否控制好自己的发展的节奏。
传统企业的转型升级
研究小米不是目的，目的是弄清小米这类新挑战者具有什么不一样的DNA，到底哪些“进化血清”可以注射到传统企业的体内，实现企业的转型。
1、认清大势，互联网化是方向
趋势，无法阻挡。国内一位很著名的成功学大师曾说过：趋势就像一匹马，如果在马后面追，你永远都追不上，你只有骑在马上面，才能和马一样快，这就叫‘马上成功’！
企业只有互联网化才能创新自救。互联网化并不是指所有公司都变成互联网公司，也不是互联网公司将消灭所有传统企业，而是一套用互联网工具，提升用户思维、提高运营效率、发展生态链的思维方法，一种积极拥抱变化的开放心态。
2、认清大势和方向后，接下来要确定转型路径
决定是做产品还是做生态。做生态和做产品需要完全不一样的能力。做产品，要做流创新，要么苦练超级效率，做出价格特别低廉的超级大产品，才有可能在互联网上做出爆品。
要么做高附加值的产品，只有你才能做得出来，无可取代，每一个都特别贵。这种产品特别考验你的核心能力，你是不是更懂用户 ，你的产品是不是真的和别人有差异，一切的市场化因素都被体现出来。
无人机中的大疆、智能电视里的索尼都属于这种公司。如果做源创新，发展生态，要有能力把用户的数量提升到特别高的水平上，快速突破引爆点，做到赢者通吃的局面。
传统大型企业通常采用事业部制，每个事业部负责设计、生产与销售单一或者高度相关产品线。我建议事业部通过流创新做产品，要么高性价比，要么高附加值。建议集团公司整合内部各事业部资源及集团外部资源发展生态链，从而形成集团内源创新和流创新的互动。
对于小型公司（深圳翻译企业）或者初创企业，没有能力进行生态链建设，不妨加入其它公司的生态链，借势发展。
3、组织扁平化和外部协同
无论方向及商业模式怎么正确，最终都需要组织来落地实现。互联网技术的出现，以及更加巨大的变革与冲突，导致不确定性增加，人们越来越觉得无法获得“稳态”。我们不仅要整合内部组织，也要和外部合作组织实现协同，只有这样才能对外部的变化进行快速反应。
最后以深圳翻译刘老师的一段话作为文章的结尾：传统企业不要幻想走捷径，必须改变思维，拥抱变化，苦练内功。转型，不是做好酸辣汤最后的那一把白胡椒面，有化腐朽为神器的效果；转型，是炖老汤，唯一的诀窍就是：炖100年不断火。
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