上篇文章，我講到這套“變態”的商業模式是什麼，模式的由來，但是又是依靠怎麼的系統制度運轉的呢？（理論框架原型：WWI，不太清楚的朋友可以回顧我上篇文章）
（1）揭秘他們整套的運維體系
店面作為他們最底層的銷售單元，有兩個層級，一個是店長，一個是業務員，店長滿足一定條件後，也是需要往上晉升的，店長的上一層級，就是分公司副經理，一個副經理管理著幾家店面。
目前他們有300多家店面。
副經理的上一個層級，就是總經理，就是分公司的最高領導人。目前他們有30多家分公司。
當店長滿足晉升條件，就會晉升為副經理，負責管理店面，當副經理滿足晉升條件，就會晉升為總經理，負責管理副經理。
這個層級我再從上往下說一遍，他們有兩個組織單位。
一個是：分公司
一個是：店面
分公司有兩個層級，分別是總經理和副經理，總經理管理副經理。
店面也有兩個層級，店長和業務員。
他們打通了店面到分公司的晉升路徑，也就是打通了，從業務員到店長到副經理到總經理的完整晉升路徑。
你發現，所有的裂變根基，都在底層，當你解決了底層的賣貨問題，底層的晉升體系問題，剩下的就是組織經營的問題，組織經營最大的問題，就是越來越多的從底層晉升上來的領導者，都在關注一個點，就是那個底層銷售單元的流暢運轉。
我們說做好直銷和微商的七個法門，
第一：人人可為，第二：小型推廣，第三，共同參與，第四，標杆樹立，第五，複製，第六，組織經營，第七，營銷通路。
你發現，不只是直銷和微商在遵循這七個步驟，所有的商業形態，都是這樣的一個標準體系，所以，回去以後，你繼續把我說的這七個步驟記下來，看看你在哪一方面做的還不夠到位。
晉升通道的打通，是裂變的根基，只有晉升通道透明化，才能夠激發底層員工的動力，就好比這套體系，每個店面的普通員工，他的奮鬥目標，就是成為分公司總經理，管理眾多的店面。擁有自己的團隊。
當他成為分公司總經理之後，就會裂變出去開設另外的分公司，這就形成了兩個單位的裂變。
一個是店面的裂變。
一個是分公司的裂變。
當分公司總經理達到一定條件以後，他就可以晉升成為大區了，負責管理各家分公司的總經理。目前他們有3個大區。大區就會進入總公司工作了。
這就是他們完整的運維體系。
最底層店面，分為店長和業務員，再往上，就是分公司，分為總經理和副總經理，再往上就是大區，再往上就是老闆了。
（2）明確透明的晉升標準
說完了他們的層級架構，我們再來說一下，各層級架構之間的晉升標準。
業務員晉升為店長的標準，考察的是三個維度
第一：業務維度，比如連續兩週完成5臺，以周作為業績計算的基礎單位，比月更加的有緊迫性、
第二：時間維度，必須要入職滿4個月，讓他快速的看到自己晉升的可能性。
第三：價值觀維度，這個地方他們比一般公司更加的重視，比如要求能夠熟練背誦中潤股份的企業文化，並且對於態度的考核有一個嚴格的過程。
店長晉升為副經理考察的也是三個維度
第一：團隊指標：必須育成3個以上店長，團隊人數超過10人，這個是對於培養人的一個指標要求，首先你要有培養人的能力。
第二：業績指標：連續兩週每週業績25臺。這個就是帶領團隊做業績的能力，有結果才是管理能力的體現。
第三：價值觀維度。這個點上，就是考察的他的忠誠度，因為，已經到了一個比較高的級別，對於公司體系，文化氛圍需要有一個高度的認可，才可能對於後來人形成有效的傳承。
副經理晉升為總經理考察的維度
第一：團隊指標：必須育成7名店長，並且是有3名直屬店長，因為有的店長不是他直接孵化出來的，而是他下面的店長孵化出來的，這個屬於間接店長。團隊總人數達到15人。
第二：業績指標：連續兩週每週50臺。
第三：能獨當一面，能夠獨立管理公司，具備面試，複試能力以及公司財務報表核算，經過總部審核後，就可以上任了。
分公司總經理要晉升大區的話，一個最關鍵的指標，就是培養5-8名總經理。目前他們有3名大區，都是依靠這樣的體制晉升上來的。
你看每一個層級的晉升，都是衡量的這幾個指標。
第一個,業績指標，都是衡量的兩週，而不是一個月，這樣時間更短，更能夠激發人的鬥志，時間越長，鬥志越難以維持，目標感就會越弱。
第二個,人力指標，這個維度更多的是考察你的管理能力，就好比帶兵打仗，看你能不能持續不間斷的進新人，信任又能不斷地成長，這個和微商是一樣的，既要解決進的問題，又要解決養的問題。
第三個，價值觀維度，這個體系很大的問題是，當你學會了這套體系，就很容易出去單幹，所以，在發展的同時，拿出50%的精力做好文化體系，價值觀體系，把這塊的工作做重，是非常關鍵的。那麼如何保證文化的落地呢？後面我們會說。
還有一個重要的點，需要注意一下，他們的這套體制，全部針對的都是銷售體系的晉升。都是全職能型的，就好比是微商的體系一樣。不需要再去考慮其他維度的支撐。
你可以把它理解成普通公司的銷售部門的晉升體系，比如說菲爾德法的晉升體系，只是，這套體制裡面，把銷售人員用分公司和店面的形式分佈出去了。所以考核的點就很清晰了，就是看業績和人力。
有了層級架構，晉升標準，那麼利潤又是怎麼分配呢？如何保障能落地實施？怎麼權利制衡，防止領導出去單幹？又是怎樣統一企業的價值觀，打造企業文化？
未完待續。。。
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