這裡有抗拒，那裡還有抗拒。某些情況是深深根植於組織中的，似乎合作看起來是根本不可能的事。其實大多數情形並不是那麼棘手。不幸的是，抗拒的想法如此有力量，以至於它會使你像在迷霧中做判斷，使你很難分辨出微小的批評(minor criticism)與深思熟慮的敵意（full-blown animosity)之間的區別。當你對人們為什麼會抗拒瞭解得越多，用來避免抗拒或將抗拒轉化為支持的選擇也就越多。
人們會抗拒變革有三級原因。
第1級：我不理解它
第1級包括事實、數字和想法。它是一個思考和理性行動的世界，這是一個演示、圖表和邏輯爭論的世界。比如幻燈片 是一個第1級的好工具，但是它的有效性通常只侷限在第1級的問題內。
第1級的抗拒可能來自於：
•缺乏信息；
•對數據所做出的解釋有分歧；
•缺乏對重要信息的披露；
•不明白變革事件對他意味著什麼。
你可能會相信，一開始就敘述自己的優勢地位就能說服他人。幾年前我到市場上去買筆記本電腦，對買電腦這件事，我僅有的抗拒是很微小的：我能以一個合理的價格得到我所需要的電腦嗎？對電腦如何運行不是很瞭解的我，當參與到有關電腦運算的“位”和“字節”的討論時，我會迅速“熄火”的。在經 歷了數次與電腦銷售人員惱人的交流遭遇後，我帶著不安走進 了一家離公司比較近的店鋪。我想我也同樣會受到技術術語轟炸的。但這個銷售人員與眾不同，他問我買筆記本電腦做什麼。這麼簡單的問題，之前竟沒有人問過我。我跟他說我需要用它處理文字和發電子郵件。他看起來很驚訝，“就這些，全部的需求就這些？那麼這檯筆記本就是你所要的”。他向我展示了一臺相當便宜的筆記本電腦，並且向我保證它能滿足我所有需求。沒有說任何深奧的電腦知識，他對他的修辭做了限制， 用我能理解的語言來回答我的問題。我不會再去別的店鋪轉悠了，我買下了那臺筆記本電腦。
那個銷售人員很好地做出了我們很少有人能做到的，那就是聆聽，並用對方的語言說話。
第1級抗拒的風險
給予人們信息是組織嘗試處理抗拒最普遍的方式。錯誤在於，許多人認為所有的抗拒都是第1級的，只需給人們更多的事實和數字，人們就會從黑暗中看到光明。他們會舉行更多的會議並展示更多的幻燈片，然而所面對的可能是完全不同的抗拒，我們稱之為第2級和第3級抗拒。
如果不去處理，第1級抗拒會加劇。比如，當你向“初始行動”或“實施變革”推進時，人們還在質疑你的變革是否明智，抗拒會向更深處挺進。
我們常抱有這樣的幻想，一旦看到變革的好處，人們就會迅速加人變革中來，並圍繞變革循環週期軌道向前進。但是你有必要問問自己，最近什麼時候發生過這樣的事？你必須在意識到抗拒的時候就儘快處理它，否則你會陷人讓它加劇的風險。
大多數人在處理任何一個級別的抗拒時都有恐懼。面對一個簡單的第1級抗拒挑戰，比如說“我們沒有足夠的員工去做那個”，就可能讓你心煩意亂。最輕微的反對也可能感覺像是人身攻擊，如果你把它歸因於“膽敢挑戰我”這個針對個人的動機，並採取了不恰當的下意識反應(在第4章“條件反射反應 的危險”中將會介紹）那麼你就進人了第2級和第3級抗拒的世界了。
第2級：我不喜歡它
第2級的抗拒是對變革情緒上的反應，血壓升高、腎上腺素湧動，附加心跳加速。這都建立在恐懼的基礎上，人們擔心這場變革會使他們失去面子、失去社會地位、失去控制，甚至失去工作。
第2級抗拒的情緒的力量非常大。你不能告訴人們“就去克服它吧”，並期待他們回答“哇，謝謝，我的確需要這樣做”。這會讓第2級抗拒加深。如果我們自己親身體驗過第2級抗拒，就能感受到它，好像我們的生存正處於危急關頭。
溝通這一級別的抗拒是困難的。當腎上腺素通過我們的身體發射出去時，我們就轉換到了 “戰鬥或逃跑”模式(也許會是這個模式的第三種狀態，像車大燈前的鹿，凝固不動）。人們 聽覺的能力被關閉了，不管你的演講有多麼好，一旦大家聽到 “縮減規模”這個詞，他們的思維和身體已經漫遊到其他地方 了。這個反應是不可控的，人們不是有意做出選擇而忽視你， 而是因為他們的思維已經被一個更重要的事佔據了——例如他們自己的生存"
組織通常不鼓勵人們情緒化地做出回應，所以大家會將問題和評論侷限在禮貌性的第1級問題上，如“這將會花費多少成本?”或者是“時間進度表是什麼?”這些提問也許表現得像是 與你步調一致了，其實不是。他們問出第1級問題，是期望你能聽出言外之意，並且解答他們對第2級或第3級的憂慮。或許他們自己也根本就沒有意識到他們正在情緒的籠罩下做思考。
第2級抗拒的風險
你可能會用處理第1級抗拒的策略來處理第2、第3級抗拒，但是這種膚淺的方法不能觸及人們的內心深處，不能觸及人們內心的擔憂和渴望。大多數商業組織的詞彙表中都沒有個人的恐懼和渴望。當你接近這些情緒時，你傾向逃跑或者責備那些抗拒的人，不是因為他們正在抗拒中，而是因為你無法想象在如此深層的抗拒中如何疏導他們。與處於第2級抗拒 的人們開會是需要勇氣的。
在我曾經參加的一個會議上，一個首席執行官說他剛給出命令，讓人力資源部經理解僱很多員工，“一旦他做完這事，我也會把這傢伙給開除了”。我相信是他的粗魯和遲鈍感沒有使他發覺自己不能與員工做正常的人際交往。為了掩蓋他的無能，他不得不把一個使者送出去做這些“骯髒”的工作，然後炒掉使者使得自己遠離痛苦。
與此相反，一個工廠的經理被要求關閉一個運作失敗的部門，他非常透明地讓大家知道未來將會發生什麼事情，人們給予他長時間的掌聲。
他知道人們將會體驗到許多深層次的情緒，例如失業和對未來前途的恐懼。他沒有用糖衣包裹現實或者否認事實，他用每個人值得擁有的尊重去對待他們。
如果你總讓自己遠離痛苦，你就不能為你的新設想找到支持。在上述的第一個例子中，即使是保住工作的人們也無疑是恐懼的，害怕解僱同樣發生在他們的身上。
第3級：我不喜歡你
或許他們喜歡你本人，但是他們並不信任你或者說對你的領導能力沒有信心。我知道這個現實將是個很難吞嚥的藥丸， 但是對第3級抗拒缺乏足夠的關注，是抗拒瀰漫而導致變革失敗的主要原因所在。
你和那些與變革利害攸關人的關係意味著很多東西，但是這些是很少被提及的。有關變革的書籍經常談到變革策略和計劃，但是在成功引領變革方面，大多數建議未能意識到信任的重要性和所起的基礎性作用。
在第3級抗拒中，人們抗拒的不是新設想，他們甚至可能喜歡這個新設想，他們抗拒的是你。也許與你在一起的經歷讓他們對你產生了警惕，也許他們害怕你沒有全盤思考問題，也許你可能將是另一個“曇花一現式”的角色，也許你沒有勇氣去做艱難的決策，也許在這場變革開始實施之前你將會被委任其他任務，也許你僅是在大老闆面前處處說“是”的人。
通常人們抗拒的不是你本人，而是你所代表的東西。當聽到IT部門、人力資源部門或管理層來“給予幫助”時，他們就開始懷疑和恐懼了（第2級和第3級混合在一起了）。
不管第3級抗拒的原因是什麼，你都承擔不起忽視它的代 價，它可以讓你成功，也可讓你夭折。
第3級憂慮本身甚至都不存在某種確定的事實，由此阻礙你去施展能力來解決它。如果人們堅信不能信任你，那麼他們將堅信這個觀點直到有證據表明不是那樣。
相互衝突的價值觀和願景的對撞能造成仇恨。想想數個世紀以來的中東衝突、北愛爾蘭衝突、第二次世界大戰後的“冷 戰”、反墮胎與提倡墮胎合法的爭論。深深植根的仇恨想得到化解可能要花費數十年，甚至是幾個世紀的時間，兇猛的對抗才能被轉化為某種形式的共識。目睹北愛爾蘭和北非在過去二十年裡的大幅改善，你可以看到，即便是很困難，但進步還是有可能的。
好消息是，對於組織的管理者來說，無論憎惡如何之深，都比不上我剛才提到的這些例子。但是，化解衝突的確需要下功夫和有令人驚歎的堅持才行。
把第3級抗拒轉化為支持極其困難。不要期望你的一場演講或者利用某個戲劇化事件就可以使它好轉過來。你需要努力證明你值得他們信任。好轉發生在人們堅信你把大家的最佳利益放在了你的心中之時。這需要時間和技巧，而許多管理者尚不具備這些條件。好消息是你可以學會如何讓自己變 值。
第3級抗拒的風險
當你走進第3級抗拒的雷區時，任何事都可能會出錯。信任是如此易破，憎惡卻是如此深固，以至於微小的錯誤都會將已有的進步推後數月或數年。極具誘惑力的是半途放棄或者恢復到蠻幹上來，像是來自匈奴大帝的劇本。不要這樣做，涉 及任何“以力打力”的事，最好連試都不要試。
而且，關於人們對你的真實看法，你很難得到有用的信息， 人們希望你處於無知的迷霧中。著名的電影界大亨和米高梅電影公司（MGM)的聯合創始人塞繆爾•戈爾德溫（Samuel Goldwyn)曾說過：“我希望人們告訴我真相，即使付出的代價是他們的工作職位。”如果你是老闆，人們會有很強烈的動機對 。
書名：遇牆皆是門——超越變革的阻力
作者： (美) 裡克·莫瑞爾 (RICK MAURER) , 著
出 版 社：清華大學出版社
定價：￥59.00
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