版權聲明：本文來源 人神共奮，不代表管理智慧立場。如果您認為標註與事實不符，請告知我們。
文 | 李剛
導讀：一般來說，個人的想法是由腦袋決定，與屁股沒有什麼關係；但是屁股某種程度上代表所處的位置，位置又代表著權力和義務，一個人坐什麼位置，往往決定著他思考的角度和範圍。所以很多人總是停留在自己的位置上，跳不出固定的思維圈，所以這篇文章，將會帶你暫時擺脫一下“屁股”的限制，開闊下思維。
真正限制想象力的，是你的“屁股”
有讀者向我吐槽：面試時，老總問“工作中什麼最重要”，他回答是“心態”，結果被老闆教育了一頓，因為老闆認為“溝通”最重要。
這位讀者不服氣：憑什麼“溝通”就比“心態”重要？
前幾年流行過一句話：貧窮限制了你的想象力。其實，“有錢”也會限制想象力，“何不食肉糜”就是一個典型的例子。
真正限制想象力的，是你的“屁股”——無法跳出現在的位置去思考問題。
你覺得心態重要，就是“底層員工的位置”限制了你的想象力。你看，你雖然心裡不服，可既不能懟回去，也理解不了老闆的世界，你除了“調整自己的心態”，還有更好的辦法嗎？你當然覺得心態更重要。
但這位老闆也是被“位高權重”限制了想象力。有人計算過，一家公司80%的運營成本都用在了“溝通”上，錢花出去了，自然心裡急。但溝通的前提是理解對方的需求，底層員工的位置造成的“想象力缺乏”，正是溝通不暢的重要原因之一。
每一個人都停留在自己的位置上，問題繞了一圈又一圈，打了一個又一個死結，最後還是回到原點。
這篇文章，我就帶你暫時擺脫一下“屁股”的限制。我敢說，下面的這些人，你雖然天天跟他們打交通，未必知道他們真正的需求。
做大規模和做厚利潤哪個更重要？
2008年金融危機最厲害的時候，美國很多大金融機構都快倒閉了，政府緊急從納稅人的口袋裡拿出一大筆錢給那些貪婪的銀行家“續命”，你猜這些金融機構拿到這筆後，優先級的用途是幹嘛？竟然是為高管們發放當年的獎金。
美國勞動人民憤怒了，發起了“反對華爾街”的運動，可錢最後還是變相到了高管口袋裡。他們不明白一個道理：高層的薪酬並不取決於公司經營效益。
一項對企業高管薪酬的調查研究顯示：在引起薪酬差異的因素中，企業規模佔到了至少40%，而業績因素不足5%。
其中的原因並不難理解，高管薪酬在財務報表上屬於管理費用，股東們判斷管理費用是否合理的方法是看它佔收入的百分比。一千個人企業營收10個億，CEO年薪一百萬，佔比千分之一；1萬人企業營收100億，CEO年薪五百萬，佔比萬分之五，後者成本其實比前者低。
所以，儘管有統計表明，大多數企業併購案有損公司利益，但因為能夠提升企業規模，進而使高管們在獵頭心中的價碼再上一個臺階，他們仍然熱衷於此道。
一家大企業要找CEO，假如有兩個候選人，一個以前經營過的企業規模不大，但盈利狀況很好；另一個有豐富的大企業掌舵人的經驗，但年年虧損。對不起，後者的競爭力一定強於前者。
知道這些，對於“底層員工”有什麼意義呢？
首先，你不會再奇怪，為什麼那些看上去沒有什麼能力的人會尸位素食？因為你“底層員工”的位置，限制了你對“能力”的想象力。
成為管理者的基本要求是你能控制多少人，百人企業的CEO，考慮的還是以業務發展為主，千個人的企業CEO，工作重點是完善組織架構；萬人企業的CEO，只能靠公司戰略大方向驅動了。
其次，高層的意圖不是一句空話，總是會以KPI的形式跟你發生千絲萬縷的關係。因為高管們對業務規模擴張、進軍新領域、開拓新市場的興趣更大，員工為了完成這些KPI所做的“小動作”，他們心裡一清二楚——這可能正是他們所希望的。
最後，不管你的位置有多麼的底層，一年中你總有那麼幾次跟高管們打交道的機會，你需要主動抓住這些機會，而不是事後被迫“調整心態”。
“唯上型”和“唯下型”的上司，哪個更好？
十幾年前，我剛剛進銀行工作時，分配到一家剛成立的A辦事處，遇到了一個“霸道主任”，對我們這些新員工動輒“三字經”，對有後臺的老員工又非常巴結，完全不像個做領導的。我非常鄙夷這個人，感嘆怎麼分到了這種人的手下。
後來有一個機會，人事科長“幫”我與另一家離城區近的B辦事處的員工對調。我這個選擇的一個最重要的原因，是那裡的主任給我的印象很深刻——氣質溫文爾雅，對員工態度很謙和。
半年後，我就為自己缺乏職場經驗而後悔了。A辦事處成了全行效益最好的機構，年終獎也最高。兩年後，我就更後悔了，A辦事處的“霸道主任”升了“霸道副行長”，當年的同事，有的跟著上去了，有的調到別的辦事處當主任。
原因很簡單，A辦事處的主任是分行長的大紅人，政府關係強，拿了尚方寶劍去開闢新區域，全行資源都向他傾斜，自然誰都不會放在眼裡；而B辦事處的主任是前行長的親信，在競爭中失利了，自然對人都是一團和氣。
一個底層員工很容易從自己的位置出發，判斷上司好不好，但與下屬的關係，實在只是中層管理者壓力的一部分。
高層關注的是結果，決策壓力要向下釋放；底層員工在乎的是收入多少，有沒有成長，幹得開不開心，需求要往上提。
所以夾在中間的中層管理者，就分為“唯上型”和“唯下型”。通常“唯下型”的領導關心員工的成長和心理狀態，容易贏得下屬們的心。
但大公司的機會分配總是不均等的，也很容易被那些與高管層關係好的“唯上型”管理者得到。如果遇到“唯上型”的領導，也不是件壞事，大企業的資源一旦打通，辦什麼事都是事半功倍。
問題在於，大部分“唯上型”的領導在彙報工作時，總要突出自己的作用，弱化下屬的貢獻，這就讓下屬們非常不爽，也是我後臺常常收到“上司跟自己爭功”的抱怨的原因。
老實說，這種猜疑就是典型的“底層的位置限制了你的想象力”，而且對自己的職業發展極其不利。
他是管理層，你是執行層，你的“軍功章”永遠有他的一半，你的成績永遠是他“領導有方”，他跟你爭什麼功啊？就算他弱化了你的貢獻，只要你的能力他心裡有數，只要他能升上去，自然對你有好處。
職場上從來都是不怕“插刀的”，就怕“擋道的”。
對於老員工而言，忠誠和能力哪個更重要？
在職場上，還有一類老員工，級別不高，可跟你相處的時間很長，要是噁心起你來，躲都沒法躲。
有一位讀者問我：她有一位阿姨級的同事，常常在她面前說領導們的壞話，可她只要附和幾句，馬上就會傳到領導耳朵裡。她很奇怪，這些人幹嘛要這麼做呢？獎金也不多拿一分。
這還是一個“想象力被限制了”的例子，只不過這回，是“能力強”限制了你的想象力。
資歷老的員工升不上去，通常是能力有問題。你想，如果你是一個領導，為什麼你要用一個能力有問題的員工佔據你寶貴的“人頭預算”呢？
答案就是兩個字：忠誠。
諮詢公司Leadership IQ有一個調查統計：能力最弱的員工在對公司的忠誠度指標上，比能力強的員工更高，他們工作更投入，對自己的公司更有榮譽感，更傾向於認為公司對員工很公平。
再優秀的公司，晉升加薪機會都是有限的，那些能力強又升不上去的，會自行離開，所以任何一個團隊中，“能人”的比例都不會太高，總要有個把能力弱，負責“團隊忠誠度建設”。
讀者說的那位阿姨級的同事，打小報告，不是為了晉升加薪，而為了保住自己的位置，至於和同事們一起說領導的壞話，則是為了“不脫離群眾”。
所以我說能力強的人，也會因為“能力強而限制了想象力”，體會不到那些能力平庸者的尷尬處境，就像一句臺詞裡說的，“有些人光是活著就已經竭盡全力了”。
所以，想要那些“老油條”不拆你的臺，一要敢於幫他們承擔那些困難的任務，不要去暴露他們的無能，二要敬而遠之，不要成為他們向領導“獻忠誠”的活素材。
畢竟能力差的人，也要混下去的，為了生存，人可是什麼事兒都幹得出來的。
跳出“害迫妄想”
看過一個電視談話節目，討論該不該降低數學在高考中的比重。最後的投票環節，現場70%多的觀眾選擇“應該，因為高中數學的大部分知識在生活中用不到”。最後一位嘉賓總結可謂一針見血：“高中數學不是為了讓你在生活中用到，是幫大學裡那些需要科學嚴謹思維的專業，把這70%的人淘汰掉。”
其實，世間很多看似不合理又能長期存在的遊戲規則，都為了淘汰掉那些適應力弱的人而存在的。
當然，上面說的三條並不是絕對正確的道理，只是為了幫助大家跳出“思維定式”，跳出“受害妄想”。
假如生活糊弄了你，憋吱聲，憋咋呼，憋嘟囔，憋老跌洩個臉，也憋癔楞吧唧滴（請用山東話），你要時刻提醒你自己，你看到的事實並不是全部的事實，很多人直到離開那個位置，才意識到以前的想法是多麼幼稚。
閱讀更多 管理智慧 的文章
