2018年5月初，中國500強企業盾安集團深陷450億債務危機新聞爆出。盾安集團在2017位列浙江百強企業第27位，連續16年入選“中國民營企業500強”，旗下擁有盾安環境和江南化工兩家A股上市子公司。這次盾安集團的鉅額債務危機，暴露出公司經營過程中的很多問題，最突出一點，就是主業乏力、多元化佈局過快，從而造成“十個籃子雞蛋”轉不動，顧此失彼。
企業戰略，就是要事先謀劃、佈局，等到別人看見的時候，就是數年以後的成敗得失，數年以後的風光雲影。早在2008年4月，我們就曾用我們的產業移動平滑曲線理論，想對盾安進行諮詢建議，可惜未被採納。撫今追昔，感嘆不已！
早在2003年，盾安集團的姚董來北京邀請我幫他們做戰略規劃諮詢，當時聽完他對企業的介紹，我就回絕了，明確說做不了。當時據他介紹，盾安集團有6大主業，空調、民爆、房地產、水面養殖、食品、綜合投資。我當時對姚董說，在我看來，戰略的實質就是選擇做什麼、不做什麼，也就意味著，你的所謂6項業務，我可能會砍掉兩個，也可能增加一個，也可能替換掉兩個。主業嘛，肯定不是嘗試性投資，但我現在沒有能力幫你選。而且我同時認為，你要的還不是這個。你要的是房地產怎麼做大做強，怎麼擴大到全國，食品怎麼增加盈利，怎麼幹倒對手......這頂多算是競爭戰略，實際上就是策略。這東西，你找我，我也沒什麼特別的能力，而且有些領域，比如漁業我也不懂，房地產我懂一點，但你找誰諮詢也都差不多。我當時沒有答應，後來他們在上海找了兩個教授幫忙做。
2006年，他們給我打電話說盾安上市了，規模更大了，以前的戰略不夠用了，想重新規劃，又想到我了，我又拒絕了。為什麼呢？因為，2006年那時候國內的戰略理論（包括現在國資委的監管思路還是一樣的），主要強調協同性，就是集團的業務要有協同性，以主及輔，突出主業，其他業務要具有相關性、互補性、協同性，就是各項業務不能相互不搭界。我說，你的這6項業務，我找不到協同點。空調、養魚、食品、房地產、炸藥，誰都不挨誰，相互不關聯。我當時還開玩笑說，如果非要協同的話，就用炸藥，可以炸魚炸房子炸空調......，玩笑歸玩笑，不解決問題。
2008年4月的時候，我給他們打電話說，你們現在可以過來找我了，我可以明確地告訴你哪個業務保留哪個業務去掉，因為這時候我們的一個研究成果產業移動平滑曲線問世了。這條曲線就是，根據不同產業之間利潤率、成長週期波動幅度的不同，使利潤率高、波動幅度大的產業和利潤率低、波動平緩的產業進行組合，實現風險相抵、優勢互補，形成一個平滑波動曲線，從而使企業的平均利潤率保持在一定的水平，實現收益的持續增長。
比如說GE。GE一直被認為是跨行業多元化投資和經營的成功典範。它從一個燈泡起家，產業延伸到國防、電力、醫療、金融、傳媒等11個多元化事業群。GE的多元化實際上是多元化投資，而不是產業擴張的多元化經營。GE模式的關鍵點在於平衡核心業務、增長業務和種子業務，使利潤相對較低但相對穩定的傳統行業和利潤豐厚但不確定性較大的服務行業相輔相成，實現穩定快速增長。GE的戰略就是穩住長線產業，大力放在金融服務業和利潤率高的新興產業。
再比如說復星集團。復星集團作為中國民營經濟多元化產業公司的代表，在進行產業組合時，依靠不同收益特性和成長規律的非關聯產業組合，一定程度上達到了平滑波動曲線、保持集團持續成長的目的。比如，醫藥產業的收益特性是持續成長，房地產的波動幅度較大，零售業波動幅度較為平穩，鋼鐵波動幅度也不大但週期較長，而且這些產業之間具有一定程度的相關性。
各大學商學院都在講雞蛋不能放在一個籃子裡面，這句話害死很多企業。我們要問，既然雞蛋不能放在一個籃子裡，那應該放在幾個籃子裡？問題是，還有第三句話，應該放在哪幾個籃子裡？我們的產業移動平滑曲線基本可以解決雞蛋放在哪幾個籃子裡的問題。
我們再看盾安集團的業務組合，官網等資料顯示，盾安集團是一家主營業務為先進製造、民爆化工、現代農業、新能源、新材料以及創業投資等領域的綜合型企業，顯然不合理。他的重資產業務比重過高。與他並肩成長的浙江諸暨海亮集團，其產業涉及銅加工、基礎教育、生態農業、產業金融、房地產業、環保產業、健康產業等領域，後來發展模式由重資產經營專向輕資產經營模式，逐步退出一些資產負債率較高的產業。為此，該集團原來的六大業務板塊將縮減、整合為教育事業、有色材料智造和健康產業三大業務板塊。而盾安的業務，重資產又缺乏對沖，顯然不平滑。而且，從高盈利、低盈利，長週期、短週期來看，盾安的業務都在去產能的範圍，而且，空調、房地產都在去槓桿的週期上。都卡在最難的點上，產業移動曲線嚴重不平滑，出現危機就不是“黑天鵝”而是“灰犀牛”了。
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