01
每年年底，職場人都會關心：
1. 業績完成了多少？
2. 年終總結怎麼寫老闆才滿意？
3. 為什麼評優沒有我？
4. 以及最最重要的：年終獎發多少？
這些事情都有一個共同點——老闆！
加班累成狗卻還得不到老闆的賞識？
彙報少老闆以為你做得少，彙報多了又嫌煩，到底怎麼做老闆才滿意？
苦活累活衝在最前面，加薪升職卻總也沒有你？
也許不是你工作不賣力，業績不夠好，而是你沒有做好向上管理。
忽視向上管理的代價非常昂貴。
我們可能會因此錯失升職機會，或錯失讓自己的構想付諸實施的機會。
弄清楚老闆的優先事項，即其工作的動力、看重的工作事項以及偏好的溝通方式，將會為我們打開機遇的大門。
當然，這並不意味著我們要一味迎合老闆，而是要助力老闆的成功，TA的成功反過來也會讓我們取得成功。
向上管理之所以如此至關重要，是因為上司在我們工作的成敗中扮演著關鍵性角色。
上司在組織內的影響力，可以從與我們個人息息相關的多個方面得到體現。
例如獲得有價值的信息、贏得必要的資源，以及為我們的個人發展爭取到重要支持。
當我們碰到難以抉擇的權衡取捨時，來自領導的建議、洞察力、對組織的瞭解，以及與更高管理層的溝通途徑可謂非常寶貴。
在職場，領導既是我們的支持者和教練，也是我們工作表現的評估者和裁判員。
許多人會對領導的這種雙重角色感到困惑。
因為如果想從領導那裡獲得工作上的幫助，特別是對我們個人發展方面的幫助，我們就需要展示自己的缺點。
然而如果我們這麼做了，領導因評估者的角色可能會將我們的缺點視為嚴重缺陷。
許多人在處理這類兩難局面時，會竭力讓自己看起來有能力掌控一切，哪怕事實上並非如此。
02
我們該怎麼做呢？
不要期望我們的領導永遠只扮演一種角色——要麼裁判員、要麼教練，而是想象領導會根據具體情形，遊走於雙重角色的兩極。
我們可以在一些小的方面，測試TA是否願意提供幫助。
通過這種方式我們能看出上司會傾向於在何時、何種情況下，以何種方式關注我們的個人發展，而非關注對我們的評估。
領導對我們的期望是什麼？
首先，我們要知道領導對我們的期望是什麼。
也許我們和領導在我們的個人年度績效目標上能夠達成共識，而且我們的目標也有助於實現組織目標，但是對於領導未曾明言的期望呢？
為了讓我們成為上司和整個組織必不可少的資源，除了要完成本職工作，我們還需要做些什麼？
1. 協作
克服我們與他人之間的分歧，一起高效共事；即使彼此不喜歡對方，亦要如此。
2. 主動採取行動
不要排斥那些未經證實的想法，特別是那些涉及跨部門或業務單元的想法。
積極行動，我們將比那些遲遲不行動的人晉升得更快。
3. 緊跟趨勢
經常閱讀和觀看新聞。
世界上正在發生的事情，會對我們的團隊、競爭對手和目標市場產生影響。
同時要關注客戶的情況，比如其自身的變化和競爭形勢的變化，以及科技和全球性事件是如何影響客戶公司戰略的。
客戶關係是我們的主要資產，我們要多聽客戶的看法。
4. 推動自身的成長
永遠尋求接受教育和個人發展的機會。
不一定要去學校，但要不斷接觸新朋友和新想法。
聽取上司的反饋，並接受有難度的工作委派。
5. 永不懈怠
即使在艱難時刻，也要展現出積極的一面。
無論發生什麼，都要保持積極應對的能力。
我們要將與領導的關係視為合作伙伴關係。
每個合作伙伴需要藉助彼此才能取得成功，並通過提升各自的工作能力相互影響。
很顯然，這種關係是不對等的，但也並非是完全單向的，我們需要創建出一種對雙方都有益的關係。
領導對我們的工作表現是否滿意？
顯然，與領導關係融洽的一個核心要素，就是我們的工作表現讓TA滿意。
1. 業績
績效指標是創建我們與領導之間可持續關係的基礎。
除非我們取得預期業績，否則我們很難與領導保持一種合作伙伴關係。
並且，這不僅是指我們的業績指標，還關係到我們取得出色業績的過程。
2. 信息
業績並非領導的唯一預期。
我們是否經常向領導彙報工作進展？
我們要在彙報的頻率和方式上與領導達成共識。
有些領導喜歡鉅細靡遺的彙報，有些則只想知道主要事項。
一般來說，沒有哪位領導喜歡突如其來的消息，或在某些事情上被矇在鼓裡。
許多領導實際上希望我們彙報的內容，比他們口頭上要求的要多，我們可以藉助個人經驗確定這中間恰當的平衡點。
同時，我們還要明確領導喜歡的彙報方式：是郵件，還是儘可能地面對面，或是通過電話。
3. 支持與忠誠
我們的目標就是創建一種適合於雙方的關係，這需要我們提供某種程度的支持和忠誠。
當我們持有不同意見時，如果能幫助領導成功，要勇敢地將不同意見表達出來。
有些人會被“忠誠”這個詞束縛住。
我們這裡說的不是盲目忠誠，而是忠誠的人才有權利在合適的時機提出質疑和反對。
當然如果是真心同意領導的意見，我們也要清楚明確地表達出來。
03
如何正確地向領導彙報？
我們負責的項目是否超出預算？
競爭的激烈是否迫使我們不得不改變營銷思路？
沒人喜歡彙報壞消息，但這也可能成為一個有價值的工具，協助建立起我們與領導間的信任關係。
雖然不能只帶著問題而不準備解決方案就去向領導彙報，但以合適的方式向領導呈現問題也很關鍵。
如何正確地彙報？
可以採用下面的五步法。
第1步：描述問題或機會
給出問題的總體概括，指出其對自己的工作和企業目標會產生的具體影響。
如果我們已意識到一個機會，說明其潛在好處，這個好處不僅要讓我們受惠，而且要讓整個組織受惠。
比如：“老闆，我們的技術團隊最近士氣不佳，有些人表示感覺不到工作富有價值或充滿挑戰。如果不盡快解決這個問題，我們可能會流失一些好員工。我們要在第一季度末推出新系統，正是缺人的時候。我有一些改善現狀的想法，需要你和人力資源部的幫助。”
第2步：確認自己的解決方案或處理方法
解釋清楚我們是如何盡力解決問題的，以及我們在這一過程中學到的東西。
我們要向領導推薦一個具體的解決方案，包括備選方案，讓TA有所選擇。
清楚定義每個可行的選擇，說明其中的利弊，以及任何潛在的風險和障礙。
解釋我們所推薦的方法背後的邏輯理論。
我們要讓領導意識到，我們已經考慮到幾個可能發生的結果了。
第3步：說明可能產生的後果
考慮我們提出的解決方案可能對我們和他人以及領導產生的影響。
詳細說明我們的想法將會給公司目標帶來怎樣的深遠影響。
比如：“如果我們在追蹤所有的銷售線索時能採取正規的程序，對於負責潛在客戶的總監，我就能更好地處理他們之間的關係。你也知道，目前的處理方法只適用於當我們僅有兩名總監時，但現在已經有20多位總監。雖然採用新程序會給他們增加一些工作量，但這會讓他們更加清楚如何共享客戶信息，也會讓公司高層更好地瞭解潛在客戶的總體情況。”
第4步：討論我們的解決方案將帶來的好處
將談話聚焦在說明我們的想法能帶來怎樣的益處上。
解決方案的具體特徵或應如何實施，在這個階段並不是那麼重要。
如果我們已經在小範圍內測試過自己的方法，並且成效不錯，就將這些信息分享出來。
第5步：為結果負責
做出我們保證成功的承諾。
針對我們已向領導提出的機會，與TA一起制訂出一個最終行動計劃。
比如：“萬一我們無法贏得足夠多的客戶，我會迅速採用另一套方案。在實施新方案之前，我會擬訂一份推廣草案。一旦方案確定，我希望藉助你的幫助將其在全公司推行開來。你認為這樣可行嗎？”
04
以上這些向上管理招式，你get到了嗎？
下面還有一些簡明指引，早早準備起來，不要待到發年終獎的時候才追悔莫及！
管理領導備忘錄
確保我們理解領導和TA的一些基本情況，包括：
• 目標和宗旨
• 壓力
• 優勢、不足和盲點
• 喜歡的工作方式
評估自己和我們的所需，包括：
• 優勢和不足
• 個人風格
• 依賴權威人士的傾向
發展和維繫這樣一種關係：
• 適合雙方所需和行事風格
• 彼此抱有期待
• 及時向領導彙報
• 以可靠和誠實為基礎
• 選擇性地運用領導的時間和資源
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