當今社會經濟發展迅猛，信息爆炸，任何人都要不斷學習才能跟得上時代前進的步伐，領導幹部更不例外。
無論身處哪個國家、何種文化，如何成為一名出色的領導者貫來被認為是一門深奧莫測的學問，這也是很多研究者和領導者十分關注的問題。
今天我們為書友介紹的是與領導者的管理方式有關的一些效應。這些效應有的來自心理學家的經典實驗，有的來自民間傳說與神話故事，有的來自國內外名人名家軼事趣聞的聯想，還有一些效應則與日常生活中的觀察發現有關。它們能夠對領導者的工作方式和決策帶來啟發，比如如何發現和招納人才、進行有效的人力資源管理，以及如何恰當地平衡和協調上下級以及同級間的關係等。
下面，我們就來看看這些充滿奧妙的效應。
1.布里丹毛驢效應
法國哲學家、大學教授布里丹養了一頭小毛驢，他每天要向附近的農民買一堆草料來餵驢。這天，送草的農民出於對哲學家的敬仰，額外多送了一堆草料放在旁邊。這可給驢出了道難題：它站在兩堆數量、質量和與它距離完全相等的草料之間，左右為難。它雖然享有充分的選擇自由，但由於兩堆草料價值相等，客觀上無法分辨優劣，於是它左看看，右瞅瞅，始終無法分清究竟選擇哪一堆好。於是這頭可憐的毛驢就這樣站在原地，一會兒考慮數量，一會兒考慮質量，一會兒考慮顏色，一會兒分析新鮮度，猶猶豫豫，來來回回，在無所適從中活活地餓死了。導致這個悲劇的原因，就在於它左右都不想放棄，不懂得如何選擇和決策。
人們把這種在決策過程中猶豫不定、遲疑不決的現象稱為“布里丹毛驢效應”。
俗話說：“魚和熊掌不可兼得。”“布里丹毛驢效應”產生的根源之一，恰恰是違背了這條定律，既想得到魚，又想得到熊掌，其行為結果是魚和熊掌皆失。這種思維和行為方式，表面上看是追求完美，實際上是貽誤良機，是在可能與不可能、正確與謬誤之間錯誤地選擇了後者，是最大的不完美。
“布里丹毛驢效應”帶給我們的啟示有：1.要養成獨立思考的習慣；2.要嚴格執行決策紀律；3.要適時調整決策目標；4.要採取穩健的決策方式。
啟示一，要養成獨立思考的習慣。不能獨立思考，總是人云亦云，缺乏主見的人是不可能做出正確決策的。如果不能有效運用自己的獨立思考能力，隨時隨地因為別人的觀點而否定自己的計劃，那自己的決策很容易出現失誤。
啟示二，要嚴格執行決策紀律。利與弊往往是事情的一體兩面，很難分割，有的人明明事先已經做了能有效抵禦風險的決策，但是一旦現實中的風險涉及自己的切身利益，往往就下不了決心執行了。因此，作為領導者要有決策定力，善於權衡利弊得失，始終堅定正確的決策信念不動搖。
啟示三，要適時調整決策目標。過高的目標不僅沒有起到指導方向的作用，反而由於目標定得過高，帶來一定心理壓力，束縛決策水平的正常發揮。事實上，多數環境中如果沒有良好的決策水平作支撐，一味地追求利益最大化，勢必處處碰壁。而且，很多人不瞭解止損的重要性，當情況開始惡化時，依然緊抱著縹緲的構想，無法客觀分析狀況，以賭徒心態盲目堅守以致持續深陷，直至到達無法挽回的地步。這時平衡的心態往往更重要。
啟示四，要採取穩健的決策方式。在很多情況下，人的選擇都面對一種趨避式衝突，有些人一個勁地陷入哪個好哪個壞的爭論之中，但是隻要沒有明確的二者必選其一的要求，就無須猶豫不決，領導者完全可以整合資源優勢，達到“魚”與“熊掌”兼得。如成語中“一石二鳥”“一箭雙鵰”等，都是穩健決策的成果。
通用電氣公司前總裁傑克·韋爾奇把決策能力看成是“面對困難處境勇於做出果斷決定的能力，始終如一執行的能力”。決策具有複合性，是一種合力，領導者必須從自己的洞察力、分析力、創造力、行動力和意志力等方面不斷地加強訓練，才能擺脫猶豫不決，進行相對理性的選擇，才不會成為“布里丹的毛驢”。
2.鳥籠效應
1907年，美國著名心理學家威廉·詹姆斯從哈佛大學退休了，同時退休的還有他的好友物理學家卡爾森。一天，兩人打賭。詹姆斯說：“我一定會讓你不久就養上一隻鳥的。”卡爾森不以然地說：“我不信！因為我從來就沒有想過要養一隻鳥。”沒過幾天，恰逢卡爾森生日，詹姆斯送上了禮物——一隻精緻的鳥籠。卡爾森笑納了：“我只當它是一件漂亮的工藝品。”從此以後，只要客人來訪，看見書桌旁那隻空蕩蕩的鳥籠，他們幾乎無一例外地會問：“教授，你養的鳥什麼時候死了？”卡爾森只好一次次地向客人解釋：“我從來就沒有養過鳥。”然而，這個回答每每換來的卻是客人困惑而懷疑的目光。無奈之下，卡爾森教授只好買了一隻鳥。
所謂“鳥籠效應”，即人們會在偶然獲得一件原本不需要的物品，因這件物品又會不自覺地添加更多自己不需要的東西，造成不必要的累贅和浪費。“鳥籠效應”也稱“空花瓶效應”。
“鳥籠效應”是一個典型的心理現象，心理學家說，買一隻鳥比解釋為什麼有一隻空鳥籠要簡單得多，即使沒有人來問，或者不需要加以解釋，“鳥籠效應”也會造成人的一種心理上的壓力，使其主動去買來一隻鳥與籠子相配套。實際上，在我們身邊，包括我們自己，很多時候不都是先在自己心裡掛上一隻空鳥籠或是擺上一隻空花瓶，然後再不由自主地向其中填滿一些東西嗎？這是人們採取的慣性思維，即人們習慣性地因循以前的思路思考問題，彷彿物體運動的慣性。
“鳥籠效應”啟示領導者，慣性思維有時能夠幫助我們快速認識周圍世界，但也會使我們因循守舊、固步自封。為此，在合理利用慣性思維的同時，要突破慣性思維的禁錮，這樣才能有所發明、有所創造、有所前進，而且我們應該少用“鳥籠邏輯”去推斷別人，更不要使自己陷入“鳥籠邏輯”中，成為一個墨守成規、頑固不化的人。
啟示一，深刻理解人性。雖然鳥籠與養鳥之間有一定關係，但是兩者並不具備必然的聯繫。而故事中，看到鳥籠，眾多客人都會問卡爾森教授養鳥的事情，客人的這種慣性思維方式，反映的是人性的弱點。人性是客觀存在的，作為領導者有必要了解人性，並且要在工作上因勢利導。任何一個人，如果要想與別人很好地溝通，對人性的理解都是一門必修課。對於一個領導者來說，更是如此。進入21世紀以來，管理越來越扁平化，依靠組織職位和權力這種傳統領導方式，已經逐漸不能適應現代發展的要求了。今天的領導者，要想做好對下屬的工作，要擁有一定的軟實力。除了一定的管理能力、專業能力和個人魅力之外，一個基本條件就是要對下屬的個性和特點有充分的理解。企業銷售領域有一句流行語：“銷售的是人而不是產品”，這句話確實有一定的道理。與客戶建立彼此信任的人際關係之後，客戶購買產品的可能性會大大增加；否則，如果客戶都沒有認可我們，那他購買產品的可能性就會大打折扣。越是高層的領導者，對人性的領悟越深刻，他個人魅力也就越高。許多領導者之所以成功，一個相當重要的原因，就在於他們是成熟的智者，對人性的領悟達到了一定的境界；反之，如果對人情世故的理解不夠，那他很難去領導好一個企業。
啟示二，重審組織結構。上述故事中，本來卡爾森教授不必要去養鳥，然而，就是因為鳥籠的存在，最終他養了鳥。這讓我們想起國內的一些企業，它們的個別部門是成本中心，而且對企業的銷售額和利潤貢獻不大，成為閒置或多餘的機構，甚至成為阻礙企業發展的累贅。如何解決這些問題呢？對那些尚未改制的國有企業而言，必須重新審視計劃經濟時代遺留的組織結構，做到政企分開，並嚴格以客戶和市場為導向，來配置組織結構；對民營企業而言，在不同發展時期，企業的戰略、方針、政策都會發生變化，可能有些部門已經不再適合公司發展的需要，有些事關重大的職能，也並沒有在現有組織結構上體現出來，於是，組織結構要做相應的變革，許多部門和崗位也要隨之調整。否則，機構重疊、人浮於事，必然造成工作效率和經濟效益下降。
啟示三，以崗定人為主，以人定崗為輔。在明確了企業的組織結構後，還有一項重要的工作就是定崗定編。在這個問題上，有些企業比較盲目、倉促、隨意，並未經過深思熟慮，結果往往是“決策拍腦袋、表態拍胸脯、事後拍屁股”。《孫子兵法》有云：“多算勝，少算不勝，而況於無算乎！”對於崗位設置這一重大問題，應該從戰略全局的高度科學、系統、統籌進行規劃。以事定人、以崗定人，是企業定崗定編的基本原則。企業應在崗位配置和人數設置方面做好年度計劃，並未雨綢繆，做好企業未來用人的中長期規劃。既要保證有充足的人力資源去完成相關職能工作，又要避免人浮於事，無端增加企業的成本。以人定崗，是特殊情況下的權變之策。比如某些國有企業或政府事業單位，要為多餘人才或部分弱勢群體安排工作，於是就會單獨設置一些部門或職位。
總之，“鳥籠效應”可以說明很多問題，對一個企業而言，它說明戰略發展規劃應該和能力、資源相匹配，很多時候應該“順勢而為”，有什麼樣的能力、什麼樣的資源，就決定什麼樣的發展規模，防止貪大求洋，造成無謂的浪費。
3.海潮效應
公元前314年，燕國發生內亂，鄰近的齊國乘機出兵，侵佔了燕國的部分領土。燕昭王當了國君以後，他消除了內亂，決心招納天下有才能的人振興燕國，奪回失去的領土。雖然燕昭王有這樣的號召，但並沒有多少人投奔他。於是，燕昭王就去向一個叫郭隗的人請教，怎樣才能得到賢良的人。郭隗給燕昭王講了一個故事說：
從前有一位國君，願意用千金買一匹千里馬，可是三年過去了，千里馬也沒有買到。這位國君手下有一位不出名的人自告奮勇請求去買千里馬，國君同意了。這個人用了三個月時間打聽到某處人家有一匹千里馬。可是等他趕到這家時，馬已經死了。於是，他就用五百金買了馬的骨頭，回去獻給國君。國君看到用很貴的價錢買了馬骨頭，很不高興。買馬骨的人卻說，我這樣做是為了讓天下人都知道大王您是真心實意想出千金買馬，並不是欺騙別人。果然，不到一年時間，就有人送來了三匹千里馬。
郭隗講完上面的故事，又對燕昭王說：“大王要是真心想得人才，也要像買馬骨的國君那樣，讓天下人知道您是真心求賢。您可以先從我開始，人們看到像我這樣的人都能得到重用，比我更有才能的人就會來投奔您。”燕昭王認為有理，就拜郭隗為師，還給他優厚的俸祿，並修築了“黃金臺”作為招納天下賢士的地方。消息傳出不久，樂毅、鄒衍和劇辛等一大批賢士紛紛從各自國家來到燕國。經過二十多年的努力，燕國終於強盛起來，最終打敗了齊國，奪回了被佔領的土地。
用買馬骨的方法來買千里馬，用修築黃金臺的方法來吸引天下人才，所運用的都是一種“海潮效應”，即海水因天體的引力而湧起海潮，引力大則出現大潮，引力小則出現小潮，引力過弱則無潮的現象。
人才與社會、時代的關係也是這樣，社會需要人才，時代呼喚人才，人才便應運而生。人才乃強國之本，求賢納士，選人用才，貴在誠心實意。“海潮效應”帶給領導者的啟示有：完善人才激勵機制，不斷強化物質激勵，重視非物質激勵作用，努力營造人才“共生效應”。
啟示一，完善人才激勵機制。在人力資源管理中，如何設計激勵模式是一項重大的課題。隨著信息流量加大和社會化的人才市場的逐步建立，人才流動靠行政手段是行不通的，而且往往還會陷入法律糾紛。因此，必須建立適應自身工作特點和生產經營需要的，富於魅力的人才發現、吸引、培訓、管理、使用機制和激勵機制。
啟示二，不斷強化物質激勵。由於物質需要是人類的第一需要，也是基本的需要，所以物質激勵是激勵的主要模式。物質激勵是我國企業內部使用的非常普遍的一種激勵模式。物質刺激主要是改善福利分配製度，使其具有激勵功能。一是用拉開檔次的方法，這一點在集團公司的工資改革中已經體現出來。二是對人才的合理建議和技術革新者提供獎勵，使這一部分人的收入得以提高。三是完善多種分配機制。對於不同類型的人才、不同工作性質的單位或部門應當建立不同的獎勵方案，可以結合績效考核情況，完善獎勵分配方案，使之適應不同類型人員的需求，從而發揮激勵作用。四是領導者或管理層，應把握住企業創新的原動力，採取國際上通用的技術入股、利潤提成等措施，通過公平的分配體制，實現個人利益與企業利益的高度一致，使大家感到：有創造力就有回報。
啟示三，重視非物質激勵作用。非物質激勵包括職位升遷、權力擴大、地位提升、授予各種榮譽等，這些使他們精神上產生滿足感，同時也包括進修、學習等提高自身素質和生存能力的培訓。每個人都有對職位、權力、地位、榮譽等的追求，這是人的社會屬性決定的，所以當一個人的工作業績很好，即便得到了物質獎勵，仍然有對職位升遷、權力擴大、地位提升、榮譽獲得的要求，如果這種需求長期得不到滿足，必然會嚴重挫傷其工作的積極性，所以必須對人才這種需要有所考慮，並通過適時激勵，引發“海潮效應”。
啟示四，努力營造人才“共生效應”。自然界有這樣一種現象，當一株植物單獨生長時，往往植株矮小，甚至畸形，而與眾多同類植物一起生長時，則根深葉茂、主幹挺拔、生機盎然。人們把植物界這種相互影響、相互促進的現象，稱為“共生效應”。人才也同樣存在“共生效應”，它有兩個方面的含義：一是指引進和優待一個傑出人才，可以使四方人才紛至沓來，進而形成一個人才群體；二是指在一個人才薈萃的群體中，人才間的信息傳遞、優勢互補，能夠極大地促進人才群體的共同提高。為此，領導者應充分運用並不斷強化人才“共生效應”，形成一個吸引人才、利於人才成長的群體，推動單位的建設和發展。
4.破窗效應
美國斯坦福大學心理學家菲利普·辛巴杜於1969年進行了一項實驗。他找來兩輛一模一樣的汽車，把其中的一輛停在加州帕洛阿爾託的中產階級社區，另一輛停在相對雜亂的紐約布朗科斯區。停在布朗科斯區的那輛，他把車牌摘掉，把頂棚打開，結果當天就被偷走了。而停在帕洛阿爾託的那一輛，一星期也無人理睬。後來，辛巴杜用錘子把那輛車的玻璃敲了一個大洞。結果，僅僅過了幾個小時，車就不見了。
生活中，也經常有這樣的例子：桌上的財物、敞開的大門，可能使本無貪念的人心生貪婪；對於違反公司程序或廉政規定的行為，有關組織沒有進行嚴肅處理，沒有引起員工的重視，導致類似行為再次甚至多次發生；對於在工作中不講求成本效益的行為，有關領導不以為然，使下屬員工的浪費行為得不到糾正，反而日趨嚴重；一面牆上如果出現一些塗鴉沒有及時清理掉，很快牆上就佈滿了亂七八糟的東西。而在一個很乾淨的地方，人們會很不好意思亂扔垃圾，但是，一旦地上有垃圾出現，人們就會毫不猶豫地隨地亂扔垃圾，絲毫不覺得羞愧。
所謂“破窗效應”，是關於環境對人們心理造成暗示或誘導性影響的一種認識，指的是如果有人打破了一幢建築物的窗戶玻璃，而這扇窗戶又得不到及時的維修，別人就可能受到某些暗示性的縱容，甚至變本加厲，去打爛更多的窗戶。
據此，政治學家詹姆士·威爾遜和犯罪學家喬治·凱琳認為環境中的不良現象如果被放任存在，會誘使人們仿效，甚至變本加厲。事實上，現實社會中的人群良莠不齊，往往存在一定的從眾心理，有著若干人雲亦云、不分善惡、盲目效仿的習氣。“破窗效應”啟示領導者，要見微知著、防微杜漸，及時做好“亡羊補牢”的工作。
啟示一，要警惕“破窗心理”影響。從“破窗效應”中，可以得出這樣一個道理：任何一種不良現象的存在，都在傳遞著一種信息，這種信息會導致不良現象的無限擴散，同時必須高度警覺那些看起來是偶然的、個別的、輕微的過錯，如果對這種行為不聞不問，熟視無睹，反應遲鈍或糾正不力，就會縱容更多的人，去打爛更多的“窗戶”，以致達到不可收拾的地步。“破窗”的出現，會助長人們四種心理的形成。一是“頹喪”心理。因為壞了的東西沒人修、公家的東西沒人管、環境遭破壞、制度無人遵守、有法不依、執法不嚴、腐敗分子逍遙法外，所以對社會的信任度就會隨之降低，對己、對人、對社會、對未來缺乏信心，懷有這種“頹喪”心理的人，即使有做人的法律底線、道德底線、良心底線，即使主觀上絕不去做壞人，但是消極的言行會不自覺地道出一個人的情緒和境界來，對人和社會環境產生不利的影響。二是“棄舊心理”。懷有這種心理的人，往往是這樣一種思維模式：“既然已破廢，既然沒人管，那就隨它去吧。”如果窗戶僅僅是因為破損並且具有一定的修復價值就輕易棄掉，則是一種浪費；如果一項規定、制度、法律僅僅是因為執行的不力或遭到破壞就輕言放棄，就會給管理造成無序，給社會造成混亂。三是“從眾心理”。良莠不分、盲目隨從、消極規避風險與責任，甚至明知是錯誤的，卻要“別人能夠做，我就可以做；別人能拿，我也可以拿，不拿白不拿”，而不考慮行為的後果。四是“投機心理”。這是一種不想努力就要達到目的的歪曲心理，當看到有機可乘並且能夠得到利益的時候，就會僥倖去試一試。“投機心理”有時是“從眾心理”的階段性、機會性的表現，看見別人這樣做過了，靜觀其變，若無不良後果，認為時機成熟，便開始行動。這種非光明正大之人，往往是偷雞不成蝕把米，甚至付出慘痛的代價。
當然，“破窗效應”也不是沒有破解的方法，威爾遜和凱琳在提出這個理論的時候，是有前提的，一是出現“破窗”，二是“沒有及時修復”。也就是說，只有在“破窗”沒有得到及時修復的時候，“破窗效應”才會應驗。
啟示二，要打造“好窗”。“好窗”，就是質量高的、結實耐用的窗戶。對於個人來說，就是要求領導者從我做起，從現在做起，從日常小事做起，修身立德，嚴於律己，“勿以善小而不為，勿以惡小而為之”，不斷增強拒腐防變的能力，練就“金剛不壞之身”；對組織和團體來說，就是要營造良好的生活環境、文化氛圍和工作秩序，完善制度體系和獎懲機制，弘揚新風正氣；對於社會來說，就是要進一步建立和完善覆蓋各行各業的法律法規，營造有法必依、執法必嚴、違法必究的法律環境，使“破窗”的違法行為不想為、不敢為、不能為，形成和諧穩定有序的政治局面。因此，“好窗”要精心打造，“好窗”貴在堅固。安全穩定工作是永恆的課題，既不能一勞永逸，又不能忙於“頭痛醫頭，腳痛醫腳”，必須注重打基礎、固根本、管長遠的制度建設，不斷完善安全穩定的長效機制。
啟示三，要精心“護窗”。總結近年來“破窗效應”發生的原因，多與規章制度不落實有關。當前，各個方面都制定了一系列法律法規和規章制度，但很多制度只是講在口上、寫在紙上、貼在牆上，並未真正落到實處，沒有在實踐中得到很好的遵守和執行。因此，當前重點是抓好政策法規和各項規章制度的貫徹落實，解決好“有章不循”的問題。制度規章一旦出臺，就要嚴格執行。領導者要敢於堅持原則，在政策法規面前要一視同仁，不打折扣、不開先例，對於無視黨紀國法，破壞制度規矩的人和事，不管涉及哪一級、什麼人，都要視其情節輕重給予處理，絕不姑息遷就，以實際行動維護法規制度的嚴肅性，確保黨的路線方針政策的貫徹執行和經濟社會的安全穩定。
啟示四，要及時“補窗”。一項建設、一個制度如果出現紕漏，又不及時修補，將會帶來更多的“破窗”者，從而導致整個建設垮塌和制度形同虛設，社會如此，一個單位也是如此，作為領導者，查漏補缺是應具備的能力之一，一個微小事件經過不斷演變放大，在未來也許會造成巨大影響，甚至成為動亂的決定因素。
（以上內容摘編自《領導者應關注的60種效應》，圖片均來自網絡）
《領導者應關注的60種效應》
陳金明 編著
人民出版社
2018年5月
如轉載，請註明來源（人民出版社讀書會微信公眾號 ID：rmcbsdsh）！
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