一、华润集团企业背景
在凯德商业模式中我们曾经提到过，凯德的融资背景实际上是一种新加坡的国家主权基金模式，商业操作过程中再通过RETIS模型退出。由国家主导的融资渠道自然其授信金额是巨大的。也正是因为拥有了资金充足且成本低廉的金融支持，凯德MALL的规模化复制和来福士的精细化打造才能双轨并行。而今天我们要说的“华润模式”与“凯德模式”极其相似。
作为红色央企的华润，其前身可追溯至1938年共产党在香港成立的联和行，1948年更名为华润公司，至1952年之前，其一直由中共中央办公厅直接管理，后转由中央贸易部(现为商务部)管理，2003年划归国资委，被列为国有重点骨干企业，从某种程度上说，革命时期的华润一直是共产党的钱袋子。
这样一家革命传统悠久的国有大型央企，却少见通常大家认知的国有企业效率低下、靠市场垄断实现高额利润的通病，这得益于这家企业的诞生地—香港，自诞生之日起，华润就是在充分竞争的市场环境下发展起来的。
一个真正的商业项目，严格意义上来说只有两种运作方式1，全部自持，单一公司获得所有项目股权，收益独享，风险独担。2，寻找金融机构合作即现在所言的“轻资产”模型，收益共享，风险共担。当一个项目的回报率高昂，且风险可控性强的时候几乎所有人都会选择第一种方式，这一点在中国住宅市场火热的那几年表现的淋漓尽致。即使是高昂的举债进行项目运作，企业主也不愿意将自己公司的股份出让给技术或者资金合伙人。而商业地产不同于住宅的快速回款模式，由于时间风险的增加直接导致了项目的资金风险增大，在技术层面上，商业地产开发运作难度更不是传统住宅开发商所熟悉的。在双重风险叠加的情况下要想成为商业地产开发商就得选好自己适合的路。
资本市场上的运作方式构筑了华润商业地产开发的先天优势
凯德的资金成本优势奠定了其规模发展之路，万达以低廉的土地获取能力完成去达成规模指标。而对于华润来说其具备了凯德与万达的在这两方面的优势。但单纯从业绩表现看，华润置地在内地房地产股中，并非表现最突出者，只是其业务模式和发展策略的明朗，集团的资金孵化、优质资产持有以及资本运作、财务控制能力上的优势、母公司在国际资本市场的融资能力(提供充分的资金杠杆)使得华润置地在整体发展前景上更为卓越。
华润置地高管曾在公开场合表示，其目前的融资成本平均为3.6%，这是业内其他公司无法比拟的，而行业水平多在15%左右，甚至高达20%以上，这样低的融资成本，与其母公司是密切相关的。低融资成本也从资金角度支持了华润置地在公司层面的“租售并举”策略。
以案例来说资本运作上，2006年入主深国投商置及2012年的退出显示了华润高超的能力，在控股后华润分阶段对深国投旗下的信托、投资和商业地产三块业务进行了拆分，华润把自己最感兴趣、也是最赚钱的信托留下，剩下非金融类的分阶段卖掉，深国投商置是最后一个。在这项交易中，华润除获利超过10亿，还留下了能支持商业地产发展的融资平台。
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二、租售并举的集团商业模式(集团孵化战略，穷爸爸富爸爸)
1，集团孵化，产品深耕
在前文论述万达“租售并举”案例中提到过华润与万达的运作区别。本质而言也是因为其“出身背景”的不同。当年的万达商业只有一个“穷爸爸”逼着他必须自给自足，而华润置地出身豪门，是拥有百年历史的名门望族的子孙。而“华润家族”旗下形成的七大业务单元使其在2004年打造深圳华润万象城（专题阅读）（相关干货）时就可以邀请全球的设计顾问公司，商业精英团队历时3年精耕细作。同年的万达正在准备和一群投资失败的投资客理清纠纷。
得益于母公司的孵化战略，不断做大做强是华润商业地产成长的最大特色：让一些土地先期由华润集团出面购买、持有，并进行先期开发，在初步完成先期会大量占用现金流的孵化过程后，等到项目比较成熟时再按照市场价格转入华润置地。据赢盛中国战略研究中心统计，截至2012年年底，华润集团对华润置地进行了9次资产注入，注入的资产总金额高达404亿港元，而华润置地为此支付对价的现金部分不到100亿港元，其余主要通过向集团配股完成。9次资产注入使华润置地增加了超过2000万平方米的土地储备。
这种“先放后取”的商业模式，其在土地、金融杠杆上的使用，以及与资本运作的有效结合，突破了子公司(华润置地等)的实力限制，为旗下的华润置地、华润万家的商业地产扩张提供了极大的资金支持，同时也使得华润集团在资本投入上获得可期的较高回报，沉淀资金得到有效利用，虽然华润置地仅向集团返回少量现金，但从资金使用成本与资产溢价的角度，集团与华润置地同时实现双赢。 这就好比完成规模化建设下的万达综合体，造就了国内第一院线——万达影院一个道理。
正是拥有母公司的“底气”，华润出发于公司层面的“租售并举”策略使得华润的项目运作不用受制于单个项目的回款要求，也就避免了项目在建设工程上，以及商业运营上的冲突。长期以来“集团孵化”一直是华润置地发展的主推动力，但目前由于华润置地的商业已经开始逐步达到了较高收益。因此已经开始减少对集团的依赖，转而更多地寻求与其他开发商、基金公司合作，依靠自身的运营与发展创造现金流，进行规模化扩张。
2，华润万象城
华润万象城首次出现在深圳的时候，就如同一个踌躇满志的富家子，刚刚学成归来，闪亮地出现在所有人面前。云集了LV、CD、GUCCI等各种国内外知名品牌。就商业项目而言华润总是不厌其烦地研究动线，将商场设计得美轮美奂，招商追求品牌与形象，如在顺电、国美、苏宁之间，华润总是选择顺电，偏偏顺电租金是最低的。华润在商场的设计、规划、品牌组合、运营上总是追求尽善尽美，并没有把租金放在第一位。这也跟其国企背景，反正资金不是问题。但最后，这种坚持使华润成了最大赢家，无论是商场名气，还是价值。这种理念，才真正是“做商业”的。
用郭增利的话讲就是，“华润在运作时，零售物业的规划是按照零售业的需求来做的，用整个租金的成长系数来测算零售商场这部分。尽管资金回笼不会特别快，但是在运营上却是非常稳定和主动的。虽然同样是做综合体，但跟万达的手法是不同的。也就是说，华润是用商业的做法，用零售经营的角度来做商业地产。所以它的物业开业时的出租率、租金的成长性，包括店铺的规模，相对要合理些。”
也许正是华润的出身背景决定了万象城的市场定位，一个只存在于一线城市核心地段的中高端综合体。这样的定位除了在资产上拥有较好的溢价率、抗风险能力强等优势外，另一个特点就是，不需要总是对自身进行调整。尽管城市化进程很快，但是它的定位已经走在了前面。所以只要选好了下一个进入的城市，华润万象城就可以直接复制过去。其实万象城在城市的落地亦代表了这个城市的经济发展达到一定水准和具备可期望的增长价值。
赢商控股总裁吴传锟先生曾评价道从企业发展借鉴的角度，华润并不是很好的模仿对象，因为华润商业地产的核心优势在于其母公司强大的资本运作能力、其旗下丰富且较领先的零售商业资源作为运营管理的支撑，正是这两点构成了华润模式的门槛，成为后来者的模仿屏障。但从推动商业地产行业积极发展的角度，华润对商业地产开发的审慎态度是值得行业学习的，也是行业目前最需要的。
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