創業24年，領導4萬餘員工的新東方創始人俞敏洪老師，在混沌大學分享了他的領導力心法，全是對人性和商業的洞察的智慧，值得細細體會。
一、個性原則
領導力來自於一個人本身的個性，以及由個性所產生的魅力。
這種個性是可以培養的嗎？可以。
我曾經真的把一個特別小氣的人，培養成一個特別大方的人，怎麼做到的？我就要求他每個星期必須請人吃飯，吃到窮水盡。他想要跟誰吃飯，如果邀請不到，我幫他邀請，但你就得請人吃飯。
對於一個小氣的人來說，不斷地掏錢這件事情是有難度的，大家不要小看這個事兒，往大擴展，當一個公司做大以後，你願意不願意把股權分給大家？願不願意把年終獎多分點？與此密切相關。
後來這個傢伙終於意識到，跟人一起吃飯，變成好朋友，有多麼重要，就是他突然發現花錢背後所帶來的好處巨大，所以豁然開朗，就變成了一個很大方的人。其實很多時候我們是被自己給侷限住了。
在個性原則中，與領導力相關的特質，我比較看重以下4點：
①一個人必須要有主動參與的能力。任何事情，如果你能夠主動去參與，而且不太顧忌自己的面子，就表明你有參與能力，這是領導力的第一步。
②合群友好。你必須要能夠融合到群體中間，才能夠有機會得到更好的。
③開朗坦誠。
④果斷堅毅。
以上四項，你只要有其中的一到兩項，其實就已經奠定了你被人喜歡，被人接納，以及最後有機會成為領導人的基礎。
二、分享原則
分享，其實是一群人關注度的基礎。
我的個性比較大方，小時候在農村就通過把水果糖分給小朋友，讓他們跟我一起玩，在潛移默化中成為了小朋友的頭。
有人問我新東方是怎麼做起來的，其實就是一個分糖的過程：你想分到我的糖，你就必須把新東方一起做大，新東方就是這樣不斷的分配再分配過程中間做大的。
但當一個人感覺你背後總是藏著什麼東西，讓人不能100%信任，你就已經失敗了。
就是說，你帶一幫人，一起幹一個事業，但這幫人對你不能100%的信任，總覺得你這個人背後有點貓膩，你的酸甜苦辣也不願意跟大家分享，而在利益分享的時候，又躲躲閃閃，或者總是被別人強行要求，最後你不得不再拿出來東西的時候，這件事情就麻煩了。
有難同當，有福同享，這是無比重要的一件事情。
比如越王勾踐，當他把吳王府滅掉以後，范蠡就趕快走掉了，因為他覺得越王勾踐是一個不能有福共享的人，但文種就覺得這個人沒問題，待在了越國，結果被迫自殺。朱元璋跟勾踐一樣，打下明朝後，把所有底下的大臣全部給殺掉了，但像劉邦、唐太宗、趙匡胤就做的非常好。
總而言之，你要作一個真正有氣度的領導人。
新東方的人對我的感覺還算比較好，是因為他們知道不管怎樣傷害我，我都不會報復。到現在為止，新東方的人不管以什麼樣的方式出走，我從來都沒有在公開場合說過他們一句壞話，儘管有的時候，我心裡罵了他們一千遍，更加沒有做過一件傷害他們的事情。只有這樣，你的團隊才會有安全感。
三、主導原則
主導原則就是指在一種場合，你能夠迅速抓住主動權。
從小學到中學一直到大學，我當過的唯一一次班幹部，是在高考補習班，我被選為班長。
怎麼被選上的？其實我只做了一件事。當時，大家都是從全縣的各個地方來到補習班，群龍無首，教室非常髒，我就抱著一個農村人的勤奮，帶領全班同學把教室打掃乾淨，後來就被選為班長。當時的班主任說，我們班不需要一個成績好的人當班長，但需要一個願意為大家服務的人當班長。
就是說，你抱著為大家服務的心態，主動去承擔某種責任，或者是主動去做某件事情，那麼最後，你就能夠佔據到一個優勢地位。
當班長這件事情給我帶來兩個好處：
①班長成績要好，這讓我最終考上了北大。
②我必須要組織他們，對周圍所有的同學都好。
後來，這個班在我的帶領下，40個同學，38個考上了全國重點高校。今天，新東方的CEO周成剛，以及新東方行政總裁李國富，都是我這個班的。天然的威望就在那，要跟著老班長走。
所以，主動出手，抓住先機，尤其是在一個陌生的團隊中間，非常重要。
當然，抓住先機以後，你要尋找一部分的夥伴。比如說我在這個補習班組成了一個核心團隊——五六個成績最好的人的學習團隊，去幫助班裡落後的人，實現共同進步。
後來我做新東方的時候，也是先形成核心團隊，然後再通過核心團隊去招募周邊有能力的人，一層層擴散下去，形成新東方的能力圈。
如果說，你沒有核心團隊，只是你一個人，而其他的人，對你來說只是唯命是從，那麼你的力量是爆發不出來的。
四、氣場原則
要培養領導力，你不能總是跟著人走，一定要寧為雞頭不為牛後，學會避開高壓創氣場，自創氣場。
舉個例子，我來自農村，在北大的時候，同學的氣場都非常大，每個人的能力都比我強，在英語、中文、讀書、文藝、體育等成績上，沒法跟我同學比。
所以，我在北大的五年，氣場一直被壓著，即便後來成為北大優秀老師，我依然覺得我的氣場被死死壓住，因為北大著名教授太多了。
我發現這樣下去，儘管也有一點發展前景，但永遠是一個二流狀態，你永遠不可能主導北大的任何事情，這也成了我離開北大的主要原因。
其實，曾經有兩件事給了我很大的信心：
①在小時候，我是小朋友的頭。
②在高考補習班，我是個非常有影響力的班長。
然而，在北大整整10年，沒有產生任何影響力，我就覺得北大不是一個我能發揮能力的地方。
有沒有發現，當你在某個地方，是一個真正領導人的時候，到另外一個地方，你就只能端茶倒水。比如，我在新東方絕對是一個真正的領導人，但到企業俱樂部活動時，我會自降為柳傳志、馬雲他們倒水的份，而且只有談到教育話題，我能說幾句話，其他時候，他們都是我的老大。
當然，當你氣場增加以後，你也可以反敗為勝，比如我今天在北大，氣場還是非常足的，我是北大基金會的常務理事，北大校友會的理事，北大企業傢俱樂部的創始人和理事長。就是說，你的能力只能當一個縣長的時候，不要想當皇帝，每個人都應該有自知之明。
而且，你要避開這種高壓氣場，自創氣場，這件事非常重要。
我出來辦新東方，開始是一幫下崗老太太跟我幹，那我絕對氣場壓得過他們，後來徐小平、王強進來了，這個氣場，我就有點壓不住了，你知道嗎？後來，之所以還能混下去，是因為徐小平、王強他們才從美國回來，而我已經做了4年，是新東方的唯一創始人。
但我的領導力天花板是柔和有餘，剛強和果斷不足，沒有快刀斬亂麻的能力。當王強、徐小平進來後，他們在北大又是我的老師，又是我的班長，我在這方面是蓋不住他們的，最後的結果就是他們主導整個局面，我變成“端水倒茶”的。
所以，我建議創業者，如果你要拉原來的同學、朋友、哥們一起幹的時候，你一定要先幹個三四年，把這個公司做到讓人感覺到已經成型了，再請他們加入，而不是共創。
五、判斷原則
為什麼新東方最重要的是教學質量？這不是我自己拍腦袋決定的，而是要求所有的人都參與討論，最後大家達到共識。
當然，有人是不認的，後來新東方的幾個高層管理幹部離開新東方就是因為不認，因為他們有的認為營銷是起作用的，只是中間的過程沒做好，有的人依然認為要拼命開教學點。
但既然大部分人都認為教學質量非常重要，那麼，不認可這件事情的，就只能離開。一個團隊的一致性非常重要，我是做了比較廣泛調研，也做了比較充分的討論。
也就是說，有的時候，我們抓公司很簡單，問一個問題就行，如果我們公司只做一件事情，應該首先做哪件？這個問題只要經過廣泛討論以後，你就能夠明白，什麼是最重要的事情。
六、糾錯原則
我們個人常常是容易犯錯誤的，我在新東方也做錯了很多決策。但是後來我發現，只要是經過大家討論過的決策，也有錯誤，但比例會迅速下降。
所以，我在新東方就打造了一個機制監控——7人常委會，任何問題只要有4個人不通過，這件事情就不能幹。
如果說有4個人都不同意，俞敏洪還要堅持幹，所有的損失由俞敏洪個人承擔。也就是說，即使全部反對，我還是可以堅持乾的，但是得有承擔。
所以，我在新東方有過被扣掉工資的時候，有過被點名批評的時候，但是也有過我決策做對的時候。
當然，這裡面還涉及到一個問題，就是別人敢不敢指出你的缺點。在一個公司裡，如果有這樣的幾個人，總是能夠勇敢的指出老總的缺點，並且老總還願意接受，這個公司犯錯誤的可能性就會減少很多。
在新東方，如果我發現做了比較錯的事情，我自我批評速度還是比較快的，這帶來兩個好處：
①大家心中的壓力就會被釋放掉，釋放掉以後，他們就會比較願意繼續跟著你幹。
②因為你自我批評，所以帶來的是他們也會做自我批評。
相互批評，並且是用開玩笑的方式說出來，大家都不會覺得難看，更容易接受，而且，會形成一種風氣。
這些機制會讓公司不走歪。
七、獎勵原則
我曾經公開批評過下屬，但這會帶來一個重大問題，下屬的面子上很過不去，內心會糾結很長時間，甚至背後會對你產生各種各樣的不舒服感。但當你私下把他叫到辦公室，直抓缺點的時候，一般來說，他都能夠接受，甚至還帶有感恩的心理，因為他覺得你是在維護他的面子，讓他進步。
獎勵有兩種，虛和實。虛是口頭上的表揚和鼓勵，實就是現金的獎勵。所謂虛實並重，就是要讓人感覺到時時有鼓勵，並且時時有一個開放的平臺在他們的眼前。
而且，獎勵一定要公開，這樣就會給他更大的激勵，如果你私下授予，會造成整個團隊的猜忌。
把所有的獎勵都能公開，你自己也會考慮這個獎勵是否公平。
獎勵的頻次，不能太高，也不能太低。比如在新東方，每一個季度都會給員工來一次小的鼓勵和獎勵，進行階段性認可，到年終結束時，再來一次大的鼓勵和獎勵。
還有，每隔半個月、一個月，你要跟員工有一次面對面的交流，或者說微信交流，鼓勵他們，這個非常重要。
我對自己有一個規矩，每天不管是通過微信，還是面對面，鼓勵的人數不下於5-8個人，因為新東方的核心管理幹部有接近150個人，要輪一圈，一個月就過去了。
他們最怕的是你把他們給忘了，尤其是派駐在外地的大將，比如到哈爾濱這樣冰天雪地的地方，半年都沒有一個問候語，只是業績差的時候打個電話說你這個業績怎麼做的那麼差？對方馬上就崩潰掉了。
八、掌控原則
我告訴大家一句話，千萬不要去做你認為掌控不住的事情，以及你認為會出問題的事情。比如現在很多創業公司死掉，為什麼？就是因為當你有投資的時候，你突然就變得充滿雄心壯志，開發了很多大系統，人員增加好幾倍，最後突然發現後續融資跟不上，這是三分之一的創業公司倒閉的重要原因。
所以，要學會掌控速度和節奏。當你發現用那些頂尖人才，你有一點把控不住的時候，你寧可用中級人才。你想想，你的公司是要活著，還是被你的頂級人才推翻掉？
比如新東方前四年，我用的是中國本地的老師，並沒有想把徐小平、王強叫回來，直到能掌控時，才叫他們回來，即使這樣，他們還是跟我翻天覆地整了10年，非常不容易。
九、韜光原則
當你不行的時候，你怎麼辦？我來講一個故事。
新東方在合夥人時期，所有的利潤當年全部分配完畢，公司是不留利潤的。但是，2001年，新東方公司化以後，是以上市公司為指標，利潤要留下來，每個人只拿工資。
結果就產生了一種誤解，說俞敏洪通過上市公司這個結構，把大家的利潤收回到公司去，直到最後的結果是，沒辦法再跟著俞敏洪幹了。
我當時就提出兩個解決方案：
一種方案是，我把股份全部收回來。他們當時已經分走了新東方50%的股權，我要用5000萬人民幣把你們的股份收回來。這在當時是一筆大錢，而且我本身其實沒這個錢，我要到處去借才能拿到這個錢。這樣的話，我一個人做新東方，免得我們天天吵架。
另外一個方案是，我把自己45%的股權，全部分給你們，我離開新東方。後來他們想了一想也不行，說你分給我們了，我們互相又要打起來了，還不如我們聯合起來一起和你打。
但是，他們說俞敏洪沒有領導能力這件事情已經被確認了，所以你不要再當董事長了，也不要再當總裁了。後來，我就不當了，我就去管教學，後來說教學也不能管，因為你把所有老師攏在手下，我們極其不安全。所以，在那段時間，我就變成了新東方的普通教學老師。
最後他們說，你董事會也不要開了，因為你佔45%的股權，你一開董事會，我們大家也不敢講真話。
後來的新東方，有那麼2、3年，他們輪流當董事長和總裁，3年以後，他們又把我叫回來說，老俞，我們覺得董事長和總裁真不是人乾的，還是你來吧。
最後，我又回到了董事長和總裁的位置上，我提了兩個要求：
①如果我上去了，5年之內不要讓我下來。
②我對新東方的發展必須要有絕對的決策權，我帶領新東方發展的目標，就是到美國上市。
其實，在最開始，如果我的脾氣剛強一點，完全可以讓那些人離開，但如果那樣，新東方團隊當天就散，也就不可能在後來成為一個真正的上市公司。
我不能用極端的行為和語言把這個團隊給解散掉。沉浸了3年以後，2004年年底，我回到新東方，2005年新東方啟動上市，2006年新東方美國紐交所上市。
十、包容原則
第一，過線必罰。什麼概念？當你的部下違反了原則性問題，是必須罰的，新東方到今天也送了有5、6個員工進了監獄，貪汙是絕對不能容忍的。
第二，線內包容。如果說是非原則性問題，不管犯多少錯誤，你都可以包容，哪怕有人侮辱你，哪怕有人作賤你，都沒關係。
比如，在我們幾個合夥人鬥爭最劇烈的時候，居然有人，而且我知道背後是誰，把我隱私的事情放到了網上公開，這種東西某種意義上是破了底線。但我認為這件事情其實能夠解釋，一是對方對我感到絕望了，因為新東方的改革步伐，我沒有引領好；二是你暴露我的隱私問題，隻影響到我個人，沒影響到公司發展，不是什麼原則性的問題，所以我是可以容忍的。
第三，廣開言路，有所設計。首先，你周圍必須有幾個人，至少在心理上面同你平起平坐，敢於指著你的鼻子罵你，比如新東方CEO周成剛。其次，讓周成剛這樣的同齡人變成輿情傳達者。為什麼？因為你讓一個比我年輕20歲的人指著我的鼻子罵我，這是有巨大難度的，但是周成剛就可以把他們的意見轉達給我，說，老俞，這件事情你不能這麼幹。
第四，民主集中。所有外部決策的效率性都是由內部會議的無效所產生的。內部討論的問題越充分，表面上越無效，越沒有結論，其實有的時候越達到了核心問題，一旦這個核心問題達到一致意見，對外執行的時候，你會發現這個公司越能風生水起。
你對哪個原則，感受最深刻？
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