給大家分享優衣庫成功的八個要點：（1）柳井正的“店長論”；（2）以店鋪為核心的運營模式；（3）成為超級明星店長；（4）總部如何支持門店；（5）優衣庫店長的“新十誡”；（6）店長的責任是什麼；（7）與總經理擁有同樣權限；（8）一個新店員的成長軌跡。
優衣庫，一個日本最大的成衣品牌連鎖店，優衣庫最開始在日本一直經營的是低端品牌。現在優衣庫不但在日本國內獨領風騷，而且已經發展成為一個全球化的企業。
一共在14個國家運營著1299家門店，年營業額達到9344億日元，柳井正計劃在2020年實現5萬億日元的年銷售額，這要求優衣庫在未來7年內培養出至少4000名店長，每位現任店長培養出3-4位與自己水平相當的新人。而優衣庫從一個低端品牌一步步成為日本服裝界的佼佼者，和它培養的“商人店長”制度有著千絲萬縷的聯繫。
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柳井正的“店長論”
培養“商人店長”，顧名思義就是培養可以獨立思考，知道如何讓自己的店更吸引顧客，以及自己應該知道向顧客推銷什麼商品的店長。
在柳井正看來，連鎖只是零售業的一種表現形式，每個店鋪都是分散經營，適合於某些部門的機制未必適合於整體。可連鎖店追求的就是標準化，所以門店經理的權力往往比較有限。
柳井正沒有把“店長”簡單定位於“門店經理”，他認為店長應該是知識型的勞動者，眼界開闊能獨立思考並採取行動，追求安定的人是不能勝任店長職位的。零售業附加值得以實現的場所就在店鋪，而店鋪的負責人就是店長，所以店長必須意識到自己是一個知識型的勞動者。
店長本質是依靠自己的獨立判斷快速採取行動的商人，可是隨著連鎖業的發展，很多企業卻要求店長像公司職員一樣完全按照本部的指示行動，這就限制了店長在門店中所起的作用。
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以店鋪為核心的運營模式
優衣庫員工成為店經理儲備幹部後的成長軌跡圖
早之前優衣庫的門店業務過度程式化，使得店長只會等待上級指示，缺乏自主創新性，這使得優衣庫有了一定的危機感，開始將目標放在每個門店的成長上，從而轉變了其經營方式。
Ⅰ 組織架構與流程方面：
● 總部不再單方面發號施令，而是與店鋪形成對等關係；
● 在經營上：店鋪是主角，總部是處於支持地位的配角；
● 在組織架構上：將日本劃分為14個大區，每個大區設一個區域經理，大區之下的每個地區設區域主管，負責這個地區的幾個門店，形成對門店的全力支持。
● 店長是最高職位，最有話語權，只有門店是賺錢的，其他部門就算是總部也只是花錢。
Ⅱ 權利與責任方面：
● 超級明星店長可以根據門店的地理位置、客源層次，自行調整和決定訂貨量;可以自主決定商品陳列、店鋪運營模式、廣告宣傳單的印製等。
● 而“超級明星店長”的獎金與業績完全掛鉤，標準從零到1000萬日元(一般店長的年收入只有300—600萬日元)。柳井正對他們的要求是：只要遵守最低限度的公司經營原則，其他均由自己裁決。像一個“獨立而自尊的生意人”。
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成為超級明星店長
優衣庫的店長有三個級別：一般店長、超級店長、超級明星店長，新入職的員工最快可半年取得一般店長資格。
現場教育(OJT)、集中教育(OFFJT)和自我啟發同時進行，形成持續進步力.
❶ 新職員在進入公司以後立刻分派到各個連鎖店，首先作為銷售員開始實際工作。同時要接受大量培訓，包括新手強化訓練(URC)、在崗培訓(OJT)、集中培訓(OFFJT)，這幾項往往同時進行;
❷ 集中培訓(OFFJT項目)會在半年內舉行三次，每次一週。
第一次：學習優衣庫理念和價值觀；
第二次：學習培養新人和營銷；
第三次：學習銷售額及利潤的創造、庫存管理、賣場安排等。培訓後進行考試，通過考試就獲得了店長資格。在2009年入職的167名新員工中，有19人半年後成為店長。
❸ 店長的升級主要取決於三項考核結果：銷售額、利潤貢獻、人員培養。
❹ 優衣庫對“人員培養”指標的考評方式：區域主管會定期對新員工進行“代行店長職權”測試，通過測試的人數是一項重要指標。區域主管是店長的考核者，但同時也要接受明星店長培養人數的考核。
❺成為“超級明星店長”還有一項重要考評指標：“帶動其它門店”的能力。只管理好自己門店利潤貢獻是有限的，“超級明星店長”必須能夠帶動其它門店，讓效能成倍增長。正因如此，很多“超級明星店長”是優衣庫的開路先鋒，承擔著在新市場開店並培養店長的職責。這樣的店長已經是合格的經營者，對於這樣“獨立而自尊的生意人”，1000萬日元（約59.5萬人民幣）的年薪並不算多。
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總部如何支持門店
柳井正認為，總部是培養經營者和專家的地方。
從經營者的角度，總部需要準確迅速地為門店提供適銷貨品；從專家的角度，總部應該提供資訊與指導，幫助店長提升經營能力。
優衣庫所處的“快時尚”行業，其核心競爭力是對潮流的快速響應。當店長觀察到本地顧客對某款服裝的需求旺盛，總部必須儘快提供相應貨品，同時，為了降低庫存風險，總部需要準確預測、實時監控各類貨品的產銷情況。 優衣庫對IT系統投入巨資，用於分析和監控生產、銷售和需求之間的信息；同時，優衣庫將生產分包給市場就近的供應商，以提高對市場的反應速度。
儘管“超級明星店長”有自主訂貨的權力，事實上，大部分店長在訂貨時仍會與上級充分溝通，這種溝通不是請示，而是尋求專業支持。這體現了總部的“專家”職能：優衣庫的總部是一個智囊團隊，他們每月要接聽3000個顧客打來的電話，邀請300位顧客到總部洽談，深入分析顧客的消費行為，為店長提供詳實的經營參考。
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優衣庫店長的“新十誡”
優衣庫以前也曾有過一個店長十誡，隨著公司全球化進程的發展，公司的形態和規模也發生了變化，以前的店長十戒已經不再適用，公司制定了新的店長十誡。
在新十誡的第一條強調的最重要的一點，不是盈利，而是“一切為了顧客”。 為顧客服務是店長最重要的工作。90%以上的顧客到店裡來都是要買東西的，店長的任務是使顧客滿意而歸。
一個優秀的店長的條件是，能夠得到顧客、上級、當然還有部下的信賴，做到這些還不夠，最好還是一個性格開朗的人。當然，在迅銷集團，性格內向做到店長的也大有人在。
但是內向的人必須要改變自己，在考慮問題時，要把顧客和部下的需求擺在自己之前。必須以服務的精神，以顧客滿意為標準，能夠使部下在一個愉快的氣氛中工作。
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店長的責任是什麼
一個是，作為為顧客提供服務的事業的結果，是要創造利潤。畢竟，滿足的顧客的願望之後卻掙不到錢時不行的。如果掙不到錢將會使公司所有的人面臨不幸。柳井正經常說，店長也是經營者，如果沒有經營者的意識就不能做店長。還有一點，為了事業的成長，應該承擔起培養新人的責任。
隨著業績的變化，有的店長升高了級別，然而並非一勞永逸，同樣也有的店長被降格了。一般來講，降格的原因有兩個。
● 一種原因是出現了無償加班的情況。乍一看，無償加班似乎是在為公司做貢獻，其實不然。允許無償加班出現的公司不會是長久的公司，因為這樣有損於公司的信用。更重要的，無償加班也會造成效率低下，士氣低落。
● 還有一種原因是替公司補充零錢。例如，有時候收款差10日元(相當於0.6元人民幣)零錢，店長從自己的口袋裡拿出來補上。這絕對不可以。因為商人的原則就是公私分明，在對待金錢的態度上必須斤斤計較。
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與總經理擁有同樣權限
每一位優衣庫店長的成長，都有強大的培訓體系作支撐
用銷售額、利潤貢獻、後備人員培養等作為評價標準，優衣庫的店長有三個級別，一般店長，一星店長(S)和雙星店長(SS)。
1998年2月雙星店長(SS)制度開始實施，兩年以後一星店長(S)制度開始實施。
一星店長（S）是督導（SV）或同等資格以上的從業人員，現在為30人左右，（SS）店長很多有督導（SV）或主事（BL）的經歷，現為十多人。因為職位會經常變化，或者連鎖加盟店（FC）的店主獨立的情況，所以這個數字是變化著的。不過要取得雙星店長（SS）的資格，前提是具備一星店長（S）的資格或實力。滿足這個前提之後，公司的人事部門每年進行兩次業績考察，然後通過社長面試後才可通過。
雙星店長(SS)可以負責所有種類商品的訂購和店鋪運營。不過，雖然取得了這個權限，事實上對以上事項，雙星店長(SS)們都和本部及上級充分溝通之後才開始實施。他們要根據自己店鋪的各項數據、環境、計劃，在自己店鋪的運營、進貨、管理等工作上有著本部所認可的能力， 才可以做雙星店長(SS)。
歸根到底，連鎖加盟店的店主是經營者的一員，所以，公司也讓雙星店長(SS)擁有同樣的權限。柳井正設想未來的理想狀態是雙星店長(SS)能夠在日本以外的國家或地區作為經營者來開展商業活動。也就是說他們擁有著和總經理同樣的權限。這跟大多數連鎖企業的店長僅僅處於“被使用”的狀態有著天壤之別。
也就是說，他們擁有著和總經理同樣的資格。大多數連鎖企業的店長實際上還是處於“被使用”的狀態，而優衣庫則要求店長必須在離開督導(SV)和主事(BL)的配合或不必在本部的指派下也能開展工作。商業活動本來就不是上下級的關係，店長必須努力，既然和總經理擁有了同樣的資格，那麼就必須在知識、判斷水平、價值觀等方面達到同等水準才行。
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一個新店員的成長軌跡
店員成長軌跡圖
優衣庫大學是設在迅銷公司人事總務部的員工培訓機構，除了向各連鎖店發送培訓資料外，店長的教育是它的重要任務之一。在優衣庫，一名員工從入職的時候開始算，需要多長時間才可能成為一個店長呢？答案是：半年！2009年，優衣庫的營業部長承諾，只要是在半年內取得店長資格的人一定立刻任命為店長。
一般而言，一個人若成為店長，除了他本人要取得店長的資格以外，還必須有店長的空缺才可以。在這種情況下，每個組織所採取的方針都各有不同，比較常見的是需要排隊等待。但是優衣庫的看法是，如果一個人能夠在最短的時間裡獲得了店長資格，那麼他以後還會有更大的發展空間。這就是優衣庫的人才優先戰略——實力主義和早期教育並重。
優衣庫的店鋪，即便是小型店，每年的銷售額也能達到數億日元，店長除了店鋪事物，還負責幾十名員工的管理和教育，這樣的重任往往落在20多歲的年輕人身上。
現場教育也是類似內容，但是更注重實際操作。
職員每個月的學習成果都要由上級做出評價，有不合格的地方還需要重新制訂教育計劃。達到一定標準了，就進行考試，通過了考試就獲得了店長的資格。有的人比較快，半年就取得了店長資格，也有的人這個過程要用好幾年時間。
董事長柳井正在《一天放下成功》的最後介紹了他最喜歡的一句話，“商店因顧客而存在，與員工共繁榮，隨店主之滅亡而滅亡”，柳井正用這句話一邊鼓勵各位店長，一邊鞭策自己，絕不允許自己的失誤使員工所做的努力付諸東流。優衣庫憑藉這種獨特的“商人店長”制度打造了服裝界的一大奇蹟，其簡約、自然、個性、休閒、百搭等元素，為它贏得了不同年齡層的消費者青睞，在中國市場上開拓了一片天地，這為中國服裝企業帶來很多借鑑學習的地方。
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