總承包事業部管控EPC項目的「矩陣」模式
文：衡臣
導言：越來越多的企業把正式轉型工程總承包的標誌定在“成立總承包事業部”這件事情上，然而，隨之而來的是總承包事業部和現場項目部的不斷內耗和對抗，問題跟管控模式的強、弱選擇有很大關係……
（一）
不同矩陣類型的特點
強矩陣模式的特點：
1）項目經理：專職、擁有較大權限並直接對企業項目主管領導負責；
2）項目部成員：專職，全身心投入項目，參與其他工作需得到項目經理同意。
強矩陣對項目經理的能力要求比較高，項目的成敗主要取決於項目經理的能力和主管領導的支持。
弱矩陣模式的特點：
1)項目經理：專職或兼職，權利受限，對所在部門領導負責；
2)項目部成員：大多數成員不是專職，而是在所在部門為項目提供服務，除項目工作外還承擔所在部門安排的其他工作。
弱矩陣保留了職能型組織的許多特點，項目經理更像是項目的協調人員而非管理者。項目的成敗取決於職能型組織對項目的重視程度和部門領導的支持力度。
平衡矩陣模式的特點：
1)項目經理：專職、權限根據組織授權，某些管理板塊權力受到其他組織限制；
2) 項目成員：一部分專職投入，一部分成員進行“多項目”管理。
平衡矩陣試圖消除強矩陣和弱矩陣的缺陷，以便在項目經理和部門領導之間達到某種平衡並期望在項目某些板塊的管理工作中發揮部門平臺“多項目”管理的作用。
（二）
採取何種矩陣管理模式
沒有固定格式
對於總承包企業而言，不同階段和不同項目採取哪種矩陣管理模式沒有固定格式。例如：
企業在總承包業務發展初期，由於項目管理體系不完善、缺乏有經驗的項目經理，加上總承包項目較少，通常會採取“強矩陣”，選擇優秀的員工擔任項目經理併為其配置專職的項目成員；但對於風險較少、項目管理成熟度較高的設計項目更適宜採用“弱矩陣”管理模式。
當總承包項目越來越多，企業因資源所限，已不可能為所有項目都選擇特別優秀的員工擔任項目經理，為每個項目都配置專職的項目成員，因此，企業就試圖在這個階段採用“平衡矩陣”或“弱矩陣”模式。
但隨著項目越來越多，企業在總承包業務發展初期的“平衡矩陣”或“弱矩陣”模式的風險會越來越大，主要表現在項目履約能力越來越差、項目風險越來越不可控，出了問題，表面上看是項目經理能力和項目成員素質問題，實質上是企業項目管理綜合能力問題。
（三）
採用強、弱矩陣模式的
先決條件
採用“弱矩陣”需要具備2個條件：
1）項目類型比較成熟；
2）部門制度和項目管理體系比較完善。
同樣，採用“平衡矩陣”也需要具備2個條件：
1）項目管理體系比較成熟、規範；
2）部門已建立了能夠實現“多項目管理”的團隊並且部門已為多項目管理建立了規範的部門制度。
需要注意的是，在總承包企業發展到一定程度時，不能教條主義思維地在所有項目都採用“平衡矩陣”，對於某些對企業風險特別大的總承包項目（需要提醒總承包企業領導：某些總承包項目一旦失敗，可能導致企業重大損失，甚至是“破產”）或對企業發展特別重要的總承包項目，為了控制風險和實現企業發展目標，仍然需要採取“強矩陣”的管理模式。
（四）
強、弱矩陣無定勢
總承包企業不同發展階段的管理模式選擇
最後，總結一下：
1）企業向總承包轉型發展初期，管控總承包項目宜採用“強矩陣”管理模式。
2）企業總承包發展中期，應著重於完善項目管理體系，為實現“平衡矩陣”創造條件。項目管控根據項目特點採用“強矩陣”和“平衡矩陣”並行的管理模式。
3）在企業總承包發展中期，不宜廣泛採用“弱矩陣”管理模式。特別是項目管理體系不夠完善的情況下，“弱矩陣”要被嚴格限制在風險較小並且管理比較成熟的業務板塊和項目。
4）企業總承包發展進入成熟期的標誌之一是：項目管理成熟度比較高，優秀的項目管理人才部分向管控部門集中。這個階段，管控EPC項目的模式才能以“平衡矩陣”為主，但對於特別重要項目仍要採用“強矩陣”管理模式。
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衡 臣
工程總承包之家聯合發起人、一線創作人。
自由職業者，IPMP（C）級己過期，註冊電氣工程師，13年電氣專業設計，10年設計總工程師，10年總包項目經理，4年項目總監（多項目管理），獲得多項設計、諮詢和總承包國家級獎。
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