总承包事业部管控EPC项目的「矩阵」模式
文：衡臣
导言：越来越多的企业把正式转型工程总承包的标志定在“成立总承包事业部”这件事情上，然而，随之而来的是总承包事业部和现场项目部的不断内耗和对抗，问题跟管控模式的强、弱选择有很大关系……
（一）
不同矩阵类型的特点
强矩阵模式的特点：
1）项目经理：专职、拥有较大权限并直接对企业项目主管领导负责；
2）项目部成员：专职，全身心投入项目，参与其他工作需得到项目经理同意。
强矩阵对项目经理的能力要求比较高，项目的成败主要取决于项目经理的能力和主管领导的支持。
弱矩阵模式的特点：
1)项目经理：专职或兼职，权利受限，对所在部门领导负责；
2)项目部成员：大多数成员不是专职，而是在所在部门为项目提供服务，除项目工作外还承担所在部门安排的其他工作。
弱矩阵保留了职能型组织的许多特点，项目经理更像是项目的协调人员而非管理者。项目的成败取决于职能型组织对项目的重视程度和部门领导的支持力度。
平衡矩阵模式的特点：
1)项目经理：专职、权限根据组织授权，某些管理板块权力受到其他组织限制；
2) 项目成员：一部分专职投入，一部分成员进行“多项目”管理。
平衡矩阵试图消除强矩阵和弱矩阵的缺陷，以便在项目经理和部门领导之间达到某种平衡并期望在项目某些板块的管理工作中发挥部门平台“多项目”管理的作用。
（二）
采取何种矩阵管理模式
没有固定格式
对于总承包企业而言，不同阶段和不同项目采取哪种矩阵管理模式没有固定格式。例如：
企业在总承包业务发展初期，由于项目管理体系不完善、缺乏有经验的项目经理，加上总承包项目较少，通常会采取“强矩阵”，选择优秀的员工担任项目经理并为其配置专职的项目成员；但对于风险较少、项目管理成熟度较高的设计项目更适宜采用“弱矩阵”管理模式。
当总承包项目越来越多，企业因资源所限，已不可能为所有项目都选择特别优秀的员工担任项目经理，为每个项目都配置专职的项目成员，因此，企业就试图在这个阶段采用“平衡矩阵”或“弱矩阵”模式。
但随着项目越来越多，企业在总承包业务发展初期的“平衡矩阵”或“弱矩阵”模式的风险会越来越大，主要表现在项目履约能力越来越差、项目风险越来越不可控，出了问题，表面上看是项目经理能力和项目成员素质问题，实质上是企业项目管理综合能力问题。
（三）
采用强、弱矩阵模式的
先决条件
采用“弱矩阵”需要具备2个条件：
1）项目类型比较成熟；
2）部门制度和项目管理体系比较完善。
同样，采用“平衡矩阵”也需要具备2个条件：
1）项目管理体系比较成熟、规范；
2）部门已建立了能够实现“多项目管理”的团队并且部门已为多项目管理建立了规范的部门制度。
需要注意的是，在总承包企业发展到一定程度时，不能教条主义思维地在所有项目都采用“平衡矩阵”，对于某些对企业风险特别大的总承包项目（需要提醒总承包企业领导：某些总承包项目一旦失败，可能导致企业重大损失，甚至是“破产”）或对企业发展特别重要的总承包项目，为了控制风险和实现企业发展目标，仍然需要采取“强矩阵”的管理模式。
（四）
强、弱矩阵无定势
总承包企业不同发展阶段的管理模式选择
最后，总结一下：
1）企业向总承包转型发展初期，管控总承包项目宜采用“强矩阵”管理模式。
2）企业总承包发展中期，应着重于完善项目管理体系，为实现“平衡矩阵”创造条件。项目管控根据项目特点采用“强矩阵”和“平衡矩阵”并行的管理模式。
3）在企业总承包发展中期，不宜广泛采用“弱矩阵”管理模式。特别是项目管理体系不够完善的情况下，“弱矩阵”要被严格限制在风险较小并且管理比较成熟的业务板块和项目。
4）企业总承包发展进入成熟期的标志之一是：项目管理成熟度比较高，优秀的项目管理人才部分向管控部门集中。这个阶段，管控EPC项目的模式才能以“平衡矩阵”为主，但对于特别重要项目仍要采用“强矩阵”管理模式。
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衡 臣
工程总承包之家联合发起人、一线创作人。
自由职业者，IPMP（C）级己过期，注册电气工程师，13年电气专业设计，10年设计总工程师，10年总包项目经理，4年项目总监（多项目管理），获得多项设计、咨询和总承包国家级奖。
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