2012年的11月11日，淘寶加天貓將網購單日記錄刷新為191億元，震驚了整個傳統零售界，而今年雙十一再創紀錄，達1682億元，也正是從2012這一年開始，傳統零售業遇到各種各樣的問題：電商對流量的打劫，租金、人工一路高漲，同時顧客消費需求的升級變化也讓人覺得生意難做。也就是從那時起，實體零售的各種創新嘗試可以說從未停歇過。
2016年雲棲大會上，馬雲提出了“新零售”的概念。不管你認不認，這五年，商業這一塊，都演變成了馬雲的獨角戲，如同一個黑洞，把大家都漩進這個“局”。
回想這些年，按照馬雲的概念，線上線下，大家所做的零售創新的種種嘗試，都可以算作是“新零售”之路。今天聽超市老萬談一下新零售那些事兒。
O2O，線下想插上互聯網的翅膀
奈何“排異”反應有點兒大
故事的開頭可以從傳統零售各種“觸電”說起：從純線下拓展線上渠道，到尋找電商跨界合作伙伴，再到O2O線上線下雙線融合，前仆後繼不計其數，但到目前為止卻沒有一個可以算得上真正成功。
傳統零售人不得不“迴歸本質”
重塑供應鏈，小業態，大發展
2016年開始，實體零售的小業態大發展：代便利店業態在二三線城市的爆發，開店數的飛速增長（便利店當年銷售增幅達13%）；有諸如生鮮傳奇，廚鮮生，合力等社區超市通過專注生鮮轉型帶來的業績逆襲；同時也有以百果園、良品鋪子、周黑鴨為代表的品類殺手的全渠道滲透擴張。在傳統大賣場受到極大挑戰的時候，這樣一些強調專業化、精細化、差異化和便捷性的小業態卻得到逆勢強勁增長。
這充分說明，中國已進入一個消費需求全面升級的時代，原有的消費場景已經完全不能滿足顧客的購物需求（中國零售大賣場在2015年首次出現負增長）。
“碎片化”的零售時代已然來臨
現如今，生活的方方面面都有點被現代文明拉扯的“支離破碎”。最開始是資訊獲取，後來人們的“吃喝玩樂、衣食住行”都已經有了碎片化的趨勢：
吃喝有外賣平臺，想啥點啥，不用非到飯點不必花時間來回折騰；玩遊戲不用非得坐在電腦前一把三四十分鐘，隨便在哪，“農藥”打開想玩就玩十幾分鍾；買衣服更簡單，不用逛商場，APP打開啥都有；出行不必自己有車，網約車、共享單車想出門騎上就走；就連最需要安穩的“住“，國家都開始大力推行“集體租賃住房”，甚至還有共享公寓，讓住也變得“碎”一點；更有甚者，連談戀愛結婚都是通過各APP的“碎片”串聯而成。
當整個社會的“碎片化”已經變得不可阻擋的時候，零售業顧客的消費場景、消費習慣以及來源一樣會變得碎片化。什麼樣的年代就應該有什麼樣的消費場景，碎片化的場景也就一定會催生出碎片化的產品。
新零售的“新武器時代”
2017年，在技術與資本的雙重推動下，“超市餐飲化”、“無人零售”以及“B2B”這三樣“新武器”將新零售推上一輪又一輪的高潮。大家共同的目的只有一個：找到新的流量增量。
永輝的超級物種，追求的是通過多樣化的消費場景（多種工坊），來吸引需求差異化的客群；阿里的盒馬鮮生，則是打造一個大賣場+生鮮社區超市+餐廳+便利店的“四不像”。通過3公里半小時送達的精確流量運營及門店體驗互動，來實現商業模式的創新，最終實現流量變現。
2017年中，無人零售受到資本的瘋狂追逐
自從2016年底，亞馬遜推出“Amazon Go”無人概念店之後，從繽果盒子開始，無人零售概念頓時燃遍神州大地。
無人便利店正是順應這個時代推出的產品和服務場景，它利用時間（24小時）和空間上（家門口與小區門口之間）的空白點創造出新的零售場景和客流。在技術上有移動支付，物聯網技術、人工智能等為其助推，同時在資本的助力下，很多技術可以快速迭代更新。
關於無人值守貨架，它並不存在核心技術，就是成本低、全開放、無門檻。諸如餓了麼、美團、大眾點評此類平臺所擁有的強大地推能力，才是無人貨架的核心。如果在全國五千萬的辦公場景拿到其中十分之一，那就已經遠大於分眾的體量。而分眾僅僅是賣廣告，無人貨架是既賣廣告同時賣商品，甚至擁有客戶的全數據，擁有極大想像空間。
這也是為什麼短短几個月內，30家無人貨架項目能夠獲得近30億人民幣投資的原因。然而深究起來邏輯卻是不嚴謹：首先拿不到職業執照，安全問題怎麼辦？冬天還好，夏天晚上辦公室40度東西化了怎麼辦？鮮食沒辦法賣怎麼辦？新點被撬了怎麼辦？這些都是問題，而現在大家想的都是先快把“坑”給佔了，私以為甚至有產生類似共享單車“汙染”的隱患。當然，後續的巨大想象空間也令人無限憧憬。
2017年下半年，B2B業態
受到電商寡頭及傳統零售的爭相追捧
面對在2018年將會達到20萬億的大蛋糕，電商方面有京東提出五年百萬家“京東便利店”，阿里要在2018開出一萬家的“天貓小店”，目標也是直指百萬家。區域零售龍頭們也不甘示弱，紛紛利用自身得天獨厚的供應鏈資源來構建兼顧堡壘。各路草莽，如中商惠民、愛便利、店商互聯、掌合等也紛紛發力。
京東現在自營快消品過了一千億，但這一塊並沒有盈利，所以千方百計想把這個流量變現。但轉過頭來卻發現流量變現被阿里鎖死，無論是在商城還是平臺或是金融領域。此時就迫切需要利用B2B來變現它的千億快消品供應鏈規模，但它一直堅持的自營模式會受到區域經銷商的抵制，畢竟這是人家賴以生存的渠道。
阿里的零售通是提供一個平臺，一如既往走提供“水電煤”的政府模式。搭建開放平臺召集品牌商，甚至地區經銷商代理商入駐，他們只用將商品送到零售通的區域倉庫，貨權不發生轉換，實行統倉庫統配。同時阿里還宣稱能為小店賦能，提供精準營銷等服務。聽起來非常美好，但同樣也存在翻牌小店管理難，市場份額搶佔難以及供應鏈服務難等諸多難點。
不管怎麼說，最後B2B成功的頭部企業還會是這兩位老大，其餘的可以好好做大，等著以好價錢被他們收購，也不失為好的選擇。
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