以iPhone的觸摸屏為例，在蘋果的供應鏈上，富士康處於一級供應商的角色，以組裝為主，技術含量相對較低。真正的技術在於屏幕（二級供應商）和玻璃（三級供應商）。對於這兩個下級供應商，蘋果主導供應商的選擇和商務關係，富士康主要負責訂單層面的日常管理。為什麼蘋果不讓富士康來主導這裡的二級、三級供應商關係？
因為富士康可能做成蘋果——對於供應商管理來說，你最不想看到的就是把供應商培養成競爭對手。相信大家對華碩與戴爾的故事還記憶猶新。華碩最早給戴爾供應PCB。做著做著，華碩對戴爾說，我不但可以幫你做PCB，而且可以幫你組裝起來，做成PCBA。戴爾算了一筆賬，能便宜幾分錢，得，那就做PCBA吧。又過了一段時間，華碩說我不但可以給你做PCBA，而且可以幫你做計算機主板。戴爾算了一筆賬，又能便宜幾分錢，得，那就做主板吧。沒多久，華碩又來了，說不但可以做主板，而且可以做計算機主機。戴爾算了一筆賬，得，華碩就開始做主機。最後，華碩建議，我不但幫你做主機，而且可以幫你設計主機，你只管貼牌就是了。這不，就這樣一步一步，華碩做成了戴爾，成為戴爾在中低端機的強勁對手。
圖：對關鍵下級供應商的管控 = 對供應鏈的管控
讓我們再舉個例子。有個企業外包生產，把下級供應商的選擇與管理也全部交給一級供應商。後來，一級供應商的績效不理想，採購方就想換供應商，不過沒多久就被一級供應商知道了，後者就開始限供——根據歷史需求，你要多少，就給多少，讓你永遠建不起足夠的庫存來淘汰我。或許有人會問，一級供應商是怎麼知道的呢？答案很簡單：二級、三級供應商。
原來，該企業把整個供應鏈外包給一級供應商後，下級供應商由一級供應商來選擇和管理，其忠誠度也是向著一級供應商的。採購方想導入一級供應商的競爭對手，但競爭對手沒法帶來整個供應鏈，關鍵的下級供應商還是得用現有的，就向他們詢價。這些下級供應商一看，這不就是自己正在生產的產品嗎？都投產這麼長時間了，怎麼突然又有人又來詢價？你不用是個MBA都知道發生了什麼。一個電話打過去，這不，消息就傳到一級供應商那裡了。
再回到蘋果。但對於技術含量高、生產工藝複雜的下級供應商，比如芯片的設計（高通）和製造（臺積電），富士康沒有技術能力來管理，蘋果當時也沒有。
但是蘋果意識到，這些技術是他們產品的關鍵技術，對這些技術類供應商的選擇和管理是核心競爭力，所以就在芯片設計領域大幅投入，建立自己的技術力量，先後投入的資源以十億美金計。大家都知道蘋果是消費電子的巨頭，卻並不一定意識到在芯片設計上，他們完全有能力跟專業的設計公司抗衡。前幾年蘋果跟三星關係正僵的時候，業界甚至風傳蘋果要進入芯片製造領域，也不是空穴來風。就這樣，蘋果掌控了關鍵下級供應商關係，增強了自己對整個供應鏈的管控，同時也限制了富士康的議價能力。在Gartner的全球供應鏈25強排行榜上，蘋果多年來一直位居榜首，跟他們對供應鏈的管控密不可分；而下級供應商的選擇和管理則是該管控的重要一環。
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