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导读：
绩效主义看似公平，但如果缺少内涵。它只靠简单利益刺激，未结成真正利益共同体，最终将走向平庸。
前几天跟一个老板喝茶交流到，他几年前开始经营这家公司，30多人时，因注重产品质量和服务水平，业务非常不错。
他说：现在我们企业有100人，我想做在公司推行全员绩效考核，用KPI和BSC，希望我给一些建议！他态度挺强势，势在必得，如果我这帮员工不接受，要么就扣钱施压或者给我滚蛋！
我问：你公司好好的，为什么想起做这个？
他说：是还不错，但还有潜力可挖！感觉我现在的管理方式没跟上时代的步伐，怕落后了！
我：你可了解绩效考核、KPI、BSC等其它模式不？
他：了解！去学习过，看过几本书。
我看他这么坚定，就继续问：战略、组织就不谈了（因为我估计他也没有），你的公司明年的目标是什么？
答： 希望能做到3000万！
问：这3000万是怎么出来的？
答：估计
问：嗯，就3000万这一个目标吗？
答：是
问：有没有做预算管理、或者目标管理？
答：没有！
问：你的公司组织架构是怎么样的？部门职责和岗位职责清晰吗？
答：组织架构倒是有，但部门职责和岗位职责倒不是白纸黑字的明确写出来了，你知道的，小公司，有时候为了处理突发事件或者攻克某个难题，员工的岗位可能经常变动。
问：公司的薪酬体系是怎么样的？员工的工资结构是怎么样的？
答：其实没有什么薪酬体系了，有什么活儿忙不过来就在外面招，很大一部分是通过熟人介绍，招的时候谈个工资总额，每月加上加班工资，业务好的时候发点奖金……
问：对员工的表现，尤其是工作结果，有没有记录？人工的还是自动的？
答：没有！人工记应该不难吧！
接下来，我就没好意思再继续追问了，我敢肯定的是，他的公司肯定没有！
当下很多中小微企业老板只做正确三件事：尤其第三件事
- 1、找对人
- 2、定方向
- 3、制定分钱、分权、分责机制
①必须建立完善的晋升体系来满足一部分为名为利的人，但晋升的工资要生产绝对差异化，名和利的动力双管齐下从而激发有野性的人，这部分人也是未来企业核心人。
②建立完善薪酬体系来满足一部分不为名利的人，但薪酬体系也必须产生绝对差异化激发员工的动力，树立榜样明确榜样的力量。
③用PK机制激发员工的野性，只有PK，员工才会持续产生动力，无处不在无时无刻都进行PK，因为中国越容易得到的东西越不珍惜，越不容易得到的东西越会珍惜，这是中国人性所决定的。
④必须要建立一升一降机制让企业和员工共同获得利益，一升就是提高营业收入和利润的机制，一降就是建立节约机制。
⑤要不停的学习，只有学习才能与时代共同进步，但学习的核心就是学有用的，学完要沉淀，沉淀完了要落地于企业，给企业注入新的活力源，一切要鲜活生长，只有鲜活的东西才会被新时代的消费者所认可。
世界的发展和进步，永远离不开学习和创新！在知识爆炸的今天，信息瞬息万变！早就到了不学不行的时代了！
因为富人不学习！富不长久！穷人不学习！穷无止尽！
曾经的霸主诺基亚、柯达、李宁、索尼都输在了不学习、不改变！不要说停止学习，就是慢一点都有可能被淘汰出局！
当初史玉柱从一夜间负债2.5亿，到今天的东山再起，他是真正的商业巨人。衡量一个老板的高度，莫过于看他对财富的价值观，而史玉柱的价值观就是敢用人、敢分钱、敢分权。
企业领导在抱怨企业没有人才，招不到人才的时候，首先先要明白一个问题那就是：
企业可能缺少的不是人才，而是出人才的机制。如何激励员工更富积极性、创造性地开展工作，一直是各个中小企业孜孜不倦地追求的问题。合理的分配制度作为一种激励和价值导向机制，企业管理者应该如何设计呢？
方向：让贡献大的员工先富起来，以价值为轴线拉开收入距离
就像一家企业总有新员工、老员工，一定也有贡献大的和贡献小的、价值高的和价值低的。但是利益分配的标尺到底是什么？我们来分析一下利益的分配要素（五层次论）：
- 利益分配第一层：关系、感情
- 利益分配第二层：学历、资历、阅历
- 利益分配第三层：能力、经验、忠诚
- 利益分配第四层：岗位层次、工种价值、技术难度和深度
- 利益分配第五层：工作结果、产出效果
每个层次都有特定的价值。不过很显然，利益分配的层次越高，变现能力越强，真正的价值和意义越大。
系统：利益分配必须建立有效的模式，并形成系统持续运行并优化
利益分配不是一种方法、做法，而是一个系统工程。这个系统要考虑短期与长期、局部与整体、个体与团队、价值与产值、投入与产出等诸多因素，并在这些复杂多变的因素中找到非常适合自己的动态平衡。
分配机制是一家公司的核心机制，主要靠老板和中高层来定。老板和中高层在制定企业分配制度之前，必须明确：
1、什么是企业价值；2、谁创造了价值，只有价值的创造者才有权利分享价值；3、如何评估价值，评价原则反映了企业的价值导向和发展战略，它决定了企业要求各个价值创造者往哪一方向努力；4、如何分配价值，兼顾外部公平、内部公平、自我公平。
解决了这四个问题，才能真正发挥分配制度的激励作用
如何解决合理利益分配模式？
企业无论赚不赚钱，其实都在分钱，客户给我们100元，这100元并不是利润，这100元包括了产品成本、租金、水电、人工、日常费用等等，假如按着10%利润率，100元可能只有10元是公司的利润。
现实中，因为企业有很多固定的成本和费用，所以，每一个企业要想盈利都要会有一个保本点，因为超过了保本点企业才能真正的有盈利。
企业如何才能降低保本点？
降低保本点最快的方法就是把固定成本或费用变为变动成本或费用，那么我们就需要厘清哪些是固定的、哪些是变动的、哪些是可以从固定变为变动。
在很多企业，员工工资也是固定成本，因为都是固定工资。
这对企业来讲其实就是最大的成本，如果员工工资都是固定的，就是告诉员工不要做事，因为多做多错，多劳不能多得，固定工资员工最后就会发现少做事对自己是最有利的，于是企业就会越来越得人不做事，公司就会越来越得工作没有完成，公司发现很多工作没有完成，就会不断地增加人手，最后企业就会陷入低人效、低绩效的困境。
分配模式，就是关于企业如何给员工分钱，企业通过分配来激励员工，让员工自动自发，为企业工作同时也是为自己而做，
今天重点和大家分享如何通过分配模式来搭建创新的薪酬绩效体系。
当下员工愿意接受的创新分配模式
一、绩效激励分配法：
KSF薪酬全绩效模式;目前是我遇到最能体现管理者和企业共赢的模式，它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配细节，这个模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。
这个模式也有一个小小的局限性，它只适合中高层管理者、业务型员工，不适用二线基层员工，但已经是我目前见到最好的薪酬绩效模式。
今天小编重点与大家分享一下，这个企业给员工设计薪酬绩效模式，是不是更为合理呢，而又增加企业成本？
什么叫KSF
KSF薪酬全绩效模式：
基于人本增值的加薪方案（数据说话、结果导向、效果付费、价值分割、薪酬分块。）
- （1）给管理者找出核心6-8个绩效价值指标；
- （2）在每一个指标上，找到对应的平衡点；
- （3）超出平衡点，再设计详细的分配规则。
KSF薪酬全绩效分配模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。
KSF与传统薪酬、考核模式的区别
某服装店店长KSF薪酬方案。
KSF宽带薪酬全绩效模式
- 营业收入，每增加10000元，奖励10元，每减少10000元，少发10元；
- 毛利率，每多0.1%元，奖励15元，每少0.1%，少发15元；
- 售馨率，每多0.1%，奖励5元，每少0.1%，少发5元；
- 人创绩效，每多2000元，奖励5元，每少2000元，少发5元。
- VIP卡发出，每发出一张，奖励2元，每发1张，少发2元；
- 员工流失，无流失，奖励150元，每流失1人，少发100；
KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。
对企业来说，员工拿的越多，赚得越多，且不增加成本。
那么设计KSF，到底要从何下手？以下六个步骤：
1：岗位价值分析
这个岗位有哪些工作是最重要的，直接为企业带来效益的？
2：提取指标（中层管理人员6-8个）
有哪些可量化的数据是企业所需要的，急需改善的？比如营业额、毛利率、员工流失率、主推产品销量、员工培训时间等。
3：指标与薪酬融合（设置好权重与激励方式）
每一个指标，都配置对应的绩效工资。需要注意，不高把所有的指标平均分配工资，要挑重点。
4：分析历史数据
过去一年里，营业额是多少？每月营业额？平均营业额，利润额？毛利率多少？成本费用率？转化率？员工流失率？
5：选定平衡点
企业和员工最能接受的平衡点，要以历史数据作为参考。
6：测算、套算
依据历史数据，选取好平衡点，讲选取好的指标，各分配不同比例的工资额。
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